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汽车讯 从这一季《赵福全研究院》开始,连同下一季,我们将栏目聚焦在汽车行业中的零部件企业,本季我们邀请福耀玻璃工业集团董事长曹德旺、山东玲珑轮胎董事长兼总裁王锋、航盛电子股份总裁兼CEO杨洪、盛瑞传动董事长兼总经理刘祥伍、精进电动董事长兼首席执行官余平五位零部件大咖,在汽车产业即将面临变革与融合的大背景下,凸显零部件企业所担负的使命和责任。同时,我们呼吁大家支持中国汽车零部件企业,也希望政府用国家资源支持零部件产业发展,以下是赵福全院长对话盛瑞传动股份有限公司董事长兼总经理刘祥伍的访谈实录。
赵福全：汽车的各位网友,大家好！欢迎来到2017上海车展汽车“赵福全研究院”高端访谈栏目。今天我们非常荣幸地请到了盛瑞传动的董事长刘祥伍先生。刘总,请和大家打个招呼。
刘祥伍：各位网友好,非常高兴能和赵院长、也和大家一起交流。
赵福全：刘总,网友们对整车企业通常比较了解,但是对零部件企业相对来说可能了解得并不多。这次汽车也是非常有开创性地组织了零部件企业专场,专门请一批零部件企业家来和大家一起分享企业发展的故事。今天利用这个机会,请您先简单介绍一下盛瑞传动的情况,包括发展历史、目前规模和主营业务等。
刘祥伍：我们山东潍坊盛瑞传动股份有限公司是一家民企。10年前我们作为一家传统的汽车零部件企业起步,当时主要生产一些发动机的零部件；而现在,我们正努力转型升级为一家高科技企业。这个转型是在10年前就开始的,当时我们决定开发世界上首款前置前驱的8AT自动变速器产品。经过近10年的努力,我们的产品在2015年已经推向市场。到2016年,销量就已达到了10万余台,当年8AT的收入已经超过了老产品。所以,应该说我们现在已经成功迈出了转型升级的第一步。
在中国自动变速器领域,我们的8AT产品目前在技术方面是国内领先的,上市两年来客户的反馈也非常好,预期接下来市场会有很大的增长空间。
赵福全：现在整个公司有多少人,销售额在什么数量级上？
刘祥伍：没做8AT的时候,我们只做柴油机零部件,每年的销售额大约在7-8个亿。而去年我们完成了将近14亿的销售额。正如我刚才所说的,8AT的销售额已经超过老产品了。2017年我们预计总销售额可以达到20个亿左右,这其中主要是8AT产品的贡献。
目前公司共有员工2000多人,从事8AT的还只有400人,大部分还是在从事柴油机零部件业务。在未来两年我们将加快转型,目标一是完成老产品生产线的智能化改造,到2018年从事老产品的人员控制在1000人；二是加快自动变速器的布局,从事8AT业务的要达到1000人以上,形成每年50万台的产能。再加上把老产品也提高到十几个亿的销售额,我们的产品结构就会更加合理。
赵福全：刘总,我们是老朋友了,您今年已经60多岁了,这么多年来您先是从潍柴出来,创业打造发动机零部件供应商,期间也经历了企业的成功改制,后来又下定决心再次转型,应该说是倾尽了全力来攻关8AT自动变速器。目前已经取得了初步的成功,自2015年8AT投向市场之后,企业的销售额也有了很大的增长。
可能有些网友不知道,盛瑞的8AT变速器是世界领先的,刚刚在去年拿到了国家科技进步一等奖。像中国这么大的国家,有这么多的产业,这么多的高科技创新,尤其这次盛瑞不是以汽车整车而是仅仅以汽车零部件产品,就拿到了国家科技进步一等奖,这是非常了不起的一件事。面对其他很多行业最优秀科技成果的竞争,盛瑞的8AT作为汽车核心零部件,一举拿到了一等奖,确实值得祝贺！
国家科技进步一等奖之前可能很多时候都是授予像高铁、航天这样层次的成果的,我很想了解一下,为什么这次国家会把这个奖颁给一家汽车行业的零部件民营企业呢？您觉得盛瑞能够获得一等奖的原因是什么？
刘祥伍：今年1月9号我们在人民大会堂接受了2016年度国家科技进步一等奖的颁奖,真的是既感到无比自豪,又感到自生了新的动力。自豪是因为,这是国家科技进步奖历史上唯一一次授予汽车零部件,而且是一等奖。从这个意义上讲,这个奖项不只是授给我们,而且是授给中国汽车产业,特别是汽车零部件产业的,我想每一个汽车人都有理由感到自豪。
同时,我们也感到自生了新的动力。我们用了10年时间攻关,投入了10个亿,终于打破了国外对中国自动变速器的垄断。实际上,我们曾经做过一个调研,发现我国每年要花费60亿美元以上从国外企业采购自动变速器。因为我国自动变速器的国产化率极低,特别是6档以上的自动变速器技术,国外对我们是封锁的,自主品牌汽车企业往往很难买到高端的自动变速器。现在我们通过10年的研发,终于实现了8AT的产业化,并且获得了国家的认可。我们必须尽快把这项技术充分释放出来,转变为社会效益,为汽车行业做出应有的贡献,这就是我们的自生动力。目前我们正在改造旧生产线,以前这条线的产能是每年15万台,但现在订单很多,已有7家整车厂与我们合作,我们必须加快扩大产能。
赵福全：得到了国家的认可,同时产品已经供不应求了。
刘祥伍：7家整车厂,合计14款车型要用我们的8AT。现在正是淡季,我们抓紧时间,计划用接下来的两个月,把旧生产线改造完成,实现每年25万台的产能,6月以后改造后的生产线即将开始生产。同时,就在上个星期,我们又签订第二期投资建设的合同,准备投入4个亿再建一条30万台产能的混合动力自动变速器生产线,预计明年6月投产。这样,到明年我们就可以形成55万到60万台自动变速器的产能,将这些产品投放到市场以后,相信会给自主品牌整车企业乃至整个中国汽车产业带来一定的帮助。
赵福全：刚才您谈到,盛瑞的8AT自动变速器对于国内来说是首创,而且相比国外水平也已经非常先进。能不能和大家分享一下,你们的自动变速器和国外相比究竟好在哪儿？国家科技进步一等奖的授予,说明你们不仅仅是解决了有无问题,更以自身的技术先进性赢得了评审专家的认同。
刘祥伍：我们的8AT是前置前驱,目前全球前置前驱的8AT还只有我们一家。别的国家要想发展前置前驱的8AT,就必须绕开我们的专利,也就是说,这是我们自主的知识产权。这款8AT的特点,第一是平顺性特别好,尤其从通常的6个档位增加到8个档位,更充分地体现出自动变速器的优点,驾驶起来很舒服；第二是经济性好,可以比4档自动变速器节油14%,比6档变速器节油7%-8%,优势非常大；第三,更重要的是它的体积小,通常其他国家的5AT和我们这款8AT一样大。因为体积小,更便于安装,而且减少了重量,降低了成本,这个优点也非常突出。
赵福全：工程制造领域的创新通常是很难的,所以都讲“十年磨一剑”,像你们就真的经历了10年的攻关。之前,我也曾主持过几次论坛和圆桌互动,曾经听您分享过8AT研发过程中所遭遇到的艰辛,包括股东的不认同,资金链的挑战,团队如何留住等等。因为整个中国自动变速器方面的科技人员都非常有限,要把这些人全都聚集到潍坊去支持盛瑞的8AT研发,并且保证这个团队的稳定,这是非常困难的事情。最后这些困难您都一个一个克服了。
记得您曾经谈到过最艰难的时候,召集股东到长城下开会。当时,很多股东都准备撤资了,而您把大家聚集到一起,重新鼓起斗志。在企业困难的时候,简单靠工资已经不能留住一些优秀的研发人员了,因为其他企业也在加紧攻关自动变速器,为此您甚至不惜把自己的股权不断稀释,来留住核心人员。有时候真的很难理解,10年前您已经是非常成功的企业家了,有很多资源,如果要扩大收益,完全可以去做别的事情,机会多得很,假如当时拿一块地皮去做房地产,肯定赚得比现在多得多。但是相反,您却选择了一条自找麻烦的道路,就是一定要做出8AT,并且无论之后多么艰难,您都一直坚持不放弃,终于有了今天的成功。这种选择和坚持恐怕很多人都会觉得难以理解,请您和网友们分享一下,究竟是什么源动力促使您做出这种选择,并且能够毫不动摇地坚持下来？这背后的力量到底是什么？
刘祥伍：就像赵院长说的,在攻关8AT的过程中,我们确确实实经历了很多。在2005到2007年前后,好多企业都投身到房地产领域,甚至还有一些企业直接去炒股,那么我们为什么选择走不同的路呢？盛瑞是由国企改制而成民企的,我们的团队昨天还是国企的员工,今天成为民企的员工。对我来说,身份的改变也给我带来了责任感的改变,我总觉得这么多人愿意跟随我一块来创业,这是对我的信任。如果企业搞不好,我就辜负了大家的信任。
之前我们单纯从事传统发动机零部件业务,我很清楚,这是一个来料加工的产业,利润很薄,而且传统发动机已经非常成熟,未来我们在这个领域也很难有核心技术的突破。而把这家企业打造成为“百年老店”,这是我想带领员工共同实现的梦想。当时确实有人劝我把工厂卖了去做房地产,也有人劝我去炒股。但我认为这不是我的追求,而且也是对员工不负责任。后来我们股东一起开会商量,决定利用现有的资金,面向汽车零部件核心技术进行转型。通过当时的行业分析,我们觉得有两个领域值得考虑。
第一是高压共轨。高压共轨当时几乎全部依赖进口,但我们认为自己企业的优势在机械加工方面,做高压共轨跨越度很大,所以最终没有选择。
第二就是自动变速器。2007年中国自己连4档的自动变速器都没有,自动变速器对中国汽车产业来说是一个很大的瓶颈。最后我们决定攻克自动变速器难关,并且选择了高端自动变速器作为切入口。正好在这个时候,通过和北京航空航天大学的徐向阳教授交流,我们认识了Peter Tenberge教授。这位德国教授介绍了一个8档自动变速器方案,问我们敢不敢做,我听了以后马上表示,我们敢做！
因为当时中国几乎没有自己的自动变速器,每年都从国外企业进口很多,这个问题我们想要解决。同时作为一家准备转型升级、挑战高端的企业,这也正是值得我们做的事情。我们深知一定会有风险和困难,但我们感到一种社会责任感,所以决定投入进去。当然,实际进入后遇到的重重困难,远比我当初想象的还要多。
赵福全：当时到底有多么艰难呢？
刘祥伍：2013年企业最困难的时候,也是中国经济下行压力最大的时候,老产品下滑,企业出现亏损,不得不几次出让股份,把换来的钱都投到8AT研发上,但还是一直未见成果。而且当时我们在8AT核心技术攻关上又遇到了一些难题,导致股东动摇,供应商动摇,我们自己的一些工程技术人员也产生了动摇。
赵福全：大家都动摇,您为什么不选择退出？
刘祥伍：那不行。当时想到的是责任和使命,真要退出就前功尽弃了！那时候我连续好多天睡不好觉,反复思考到底是进还是退。要是进,这些困难我们怎么解决？要是退,我觉得实在无法交代。我们已经研发了这么多年,政府给了我们很大的支持,行业老领导一直在为我们摇旗呐喊,江铃汽车也给了我们很大的信任,广大员工也在看着我,这时候我怎么可以选择退出呢？这不是我做人的本性,我不能不负责任,我对自己说,无论如何我一定要做到底。
而且我很自信,只要我们统一思想、统一标准、统一行动,就一定可以成功。到长城脚下开会,就是要做到众志成城。我当时请了何光远老部长,请了汽车工程学会的付于武理事长,还有时任《中国汽车报》社长的李庆文。我和他们说,你们一直都是我坚强的后盾,在这次会上一定要帮助我让股东和供应商重树信心。结果这次会议整整开了三天,包括所有的股东、供应商,再加上我们核心团队的人员,大家聚集在长城脚下,听何光远讲,听付于武讲,听李庆文讲,主旨就是“统一思想,统一标准,统一行动”。
我们在最困难的时候召开了这次里程碑式的会议,当时是2013年1月,元旦过后,天还下着大雪。这次会议非常关键,此后我们的供应商有了信心,以前还只是样品,现在我们要投产并且要不断上量,我都敢继续投入,他们也就敢投资了。还有我们的一些研发人员,他们干了好几年了,工资很低,那怎么办？我们慢慢开始股权激励,给他们原始股。我们这些股东把自己的股份拿出来,一块钱一股卖给他们,让他们从骨干员工真正变成了企业的主人。到现在我们已经分发了三批股份,这三批股份的获得者中,从事8AT研发的就有将近80多人,还有其他一些领导和骨干,一共是一百多人。我的规划是到2020年,盛瑞的员工中有20%是企业的股东,也就是所谓二八理论,这20%的员工是企业不可缺少的人才。
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