就在杨嵩前往田纳西担任日产北美区销售和营销负责人时,另一个中国本土的汽车销售人陈玮,也将担任雷诺中国区业务负责人。
4月1日,东风雷诺营销总部长陈玮正式兼任雷诺中国高级总监,负责雷诺在中国的市场、销售、网络拓展及售后事务。这是卡洛斯·戈恩第二次在中国挖销售人才,只不过采用了更巧妙的方式。
作为东风汽车派驻合资公司东风雷诺的高管,陈玮此次被“借用”,是卡洛斯·戈恩掌管雷诺-日产联盟15年来,首次进行的大规模内部整合的一部分。
60岁的戈恩在卸任前,决定最后为雷诺-日产联盟做一次“大手术”。4月1日当天,雷诺和日产对两家公司的工程技术、生产制造/供应链管理、采购以及人力资源等四个部门进行大规模整合,多位联盟高管履新。
按照此前公布的信息,雷诺-日产平台及零部件部门负责人的山口刚出任联盟的研发总监；原日产公司新车生产总监木村昭平出任雷诺-日产生产制造及供应链管理部门总监一职。
戈恩有意平衡日产方和雷诺方的意见,另外两位新任命高管来自雷诺。克里斯蒂安·范登亨德将出任整合后的联盟采购部门总监；原雷诺公司人力部门负责人玛丽·弗朗索瓦斯·戴莫辛出任雷诺-日产新任人力资源总监。
对文化差异有独特理解的戈恩一直没有对雷诺-日产联盟内部整合,现在,他认为时机成熟了。“整合的目的是显著地提升公司办事效率,控制管理层规模,并提升竞争力。”
而对于远在中国的东风雷诺,以及谋划了十年的“金三角”,这种调整有特殊意义。“这是一个信号,是中国区业务整合的其中一个步骤。”陈玮在3月31日对21世纪经济报道记者说。
墙上挂着“一个团队 一种声音”
1999年雷诺和日产组建联盟,以及戈恩日后拯救日产,很大意义上源于他对不同文化的深刻理解,并从中发现管理的要义——常识的胜利。不过,他的谨慎,也导致了在大规模整合雷诺-日产联盟上犹豫不决,错失收紧公司内部财政的时机。
在与丰田、大众、通用等巨头的竞争中,雷诺-日产在新车产销和平台数量上都处于劣势。2013年,雷诺-日产联盟总销量为827万辆,位列上述三强之后,与丰田有170万辆的差距,更令戈恩焦虑的是,销量增长只有2%,意味着联盟内部缺少内生力。
戈恩的难题是,下一步如何突破？一直不敢轻易发动的内部整合终于摆上案头。今年年初策动的大调整,范围涉及雷诺-日产联盟的研发、制造、采购和人力四大板块,轮换人员从板块最高负责人到一批中层。
通过这一轮调整,戈恩预期通过部门整合等精简措施,到2016年,联盟每年可以减少43亿欧元的开支。同年,雷诺-日产预计销量将冲破1000万辆关口,追上目前的丰田。
具体销售任务分配到各个区域市场,其中中国市场被定性为日产的全球第二大市场和“雷诺全球第一市场”。其中雷诺2016年在中国的目标是15万辆,长期目标是75万辆。
对这两大市场的调整随后展开。去年圣诞节前后,戈恩对北美区高管进行了大规模调整,东风日产销售本部副本部长杨嵩被相中；其后,去年12月成立的东风雷诺,又被戈恩推到了台前。
陈玮是东风雷诺的营销负责人,和杨嵩一样也曾担任东风日产市场销售部副总部长三四年,之后转战经销商集团大连中升,任首席运营官三年。这种履历让对东风日产赞赏有加的戈恩很认同。
戈恩把陈玮列入此轮人才选拔名单,至少意识到了两个优势：一是师出东风日产,对雷诺-日产体系熟悉,同时,良好的过往销售业绩令戈恩放心；二是具有汽车产业链终端管理经验,对经销商和市场有更敏感的触觉。未来汽车销售的竞争,越来越取决于基于市场敏感力和快速反应力组建的体系能力。
异质的文化对戈恩意味着解放而不是压抑,他惯用的方式是从这一端跳跃到另一端。合资东风雷诺项目在成立初期,双方派驻人员就商讨出了一个“行动纲领”,与其他合资公司不一样,他们提炼出“一个团队、一种声音、一致行动”的“三个一准则”,公开挂在临时办公场所门口。
“狡猾”的戈恩考虑到了,陈玮进入雷诺管理体系,可以形成解决问题的长效机制。用最低成本处理好雷诺品牌在中国市场的发展,从基本面最大限度规避合资公司因为股东利益诉求,出现的“斗争文化”。
作为雷诺中国和东风雷诺业务负责人,陈玮认为这是“合资公司利益最大化,而非单一股东利益最大化的最有效方式,体现的是双方股东的积极心态”。
陈玮习惯于沉稳和缜密的思维示人,但有一些细节却暴露了他内心的激情与不羁。具有西方人个性的一面拉近了和雷诺方的距离,在东风雷诺项目签约前的相当长一段时间内,陈玮都留着特立独行的光头和大胡子,
聊天时,不时地冒出英语单词。
这些特质都是戈恩喜欢的。戈恩挑选销售与营销人才,偏好于执著激情与发现,同时又具有执行力的个性。在终端的执行力,恰好是陈玮任职经销商集团时的最大感悟。
三易其稿的“金三角”构想图
东风雷诺项目启动后,雷诺中国没有像外界预测的那样,把网络并入合资公司,进行渠道统一谋划,相反采取了扩网策略,计划2013年底建成115家店,国产前的2015年底建成185家店。这被外界认为是雷诺在争夺话语权。
东风雷诺中方高层在相当长的一段时间内对网络建设三缄其口,默认分歧存在。这也成为东风雷诺未来发展的最大不确定性因素,从以往汽车合资公司的发展经验看,这种趋势如果没有在初期遏制,越往后越难解决。
谨慎的戈恩做出了让步。东风与雷诺正式签约后,双方决策层进入面对面商讨阶段。“签约60天后,确定了我一个人负责进口和合资两个板块的业务,化解了可能产生的问题。”陈玮松了一口气。
尽管合资公司的网络目前还没有正式组建,不过,按照东风雷诺制定的策略：未来两个网络将统一,合资公司的销售店可以卖国产车,也可以卖进口车。“进口销售网络将是合资公司网络建设的基础。”
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