集团企业下属的子公司往往涉及多种类型产业,各产业存在的差异性对管理者的素质要求也有所差异。因此,在建立集团公司管理者素质模型时,既要体现各行业的差异性,又必须体现公司整体的战略及文化所要求的核心素质。下面以国内某集团企业A公司为例,看其如何建立集团公司管理者素质模型。
A公司构建素质模型的需求
A公司下属16家子公司,涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平,集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型,作为选拔、评价和培养的标准。同时,集团管理层也提出了对素质模型的要求：
◆突出不同层级、不同行业的特点,同时又能体现集团整体的核心素质；
◆总部高层、中层和子公司负责人均要认可；
◆精炼、简洁、易理解,能够体现最关键的素质要求。
素质模型架构设计
项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求,经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析,以及与公司管理层、人力资源部门的研讨,设计素质模型架构如下：
素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中：
核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼,是公司所有员工都需要具备的素质特征。
领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征,指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施,来带领和影响组织,从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同,集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。
业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求,是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求,不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。
三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质。
同时,根据素质模型设计经验,有效突出重点素质,确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构,即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。
素质模型构建步骤
A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈和各级管理者问卷调查等定量分析方法,以及公司战略、文化和制度演绎,标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中,核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主,同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法,同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法,并运用职责推理的方法进行补充和修正。
1 核心素质开发
战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求,项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳,并进行整理和频次统计,选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。
半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工,访谈形式为单独面谈,并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析,选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。
问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷,调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析,选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。
综合战略、文化和制度演绎,半结构化访谈和问卷调查结果,可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。
2 领导力素质开发
标杆企业研究。通过分析包括戴维·麦克利兰等专家对管理者素质模型理论的研究成果,以及包括IBM、联想等12家国内、外优秀企业的管理者领导力素质模型,研究各素质要素提及频次。经过统计,计划组织、培养下属、团队建设、战略思维、影响力是提及频次最高的领导力素质要项；执行力、沟通协调、决策能力和分析能力是提及频次次高的领导力素质要项：团队合作、市场敏感度和应急处理是提及频次较高的领导力素质要项。
半结构化访谈分析。通过对5位集团高层半结构化访谈录音进行编码分析,选择频次较高的决策能力、战略思维、合理授权、指导监督、沟通协调、团队建设、影响力和全局意识作为集团高层领导力素质备选项。通过对8位集团中层半结构化访谈录音进行编码分析,选择频次较高的沟通协调、指导监督、团队建设、计划组织和培养下属作为集团中层领导力素质备选项。通过对18位子公司负责人半结构化访谈录音进行编码分析,选择频次较高的团队建设、沟通协调、培养下属、决策能力和计划组织作为子公司负责人领导力素质备选项。
调查问卷分析。通过对5位集团高层的调查问卷分析,选择频次较高的战略思维、决策能力、沟通协调、团队建设和全局意识作为集团高层领导力素质的备选项。通过对8位集团中层的调查问卷进行分析,选择频次较高的全局意识、沟通协调、决策能力、计划组织和团队建设作为集团中层领导力素质的备选项。通过对18位子公司负责人的调查问卷进行分析,选择频次较高的沟通协调、决策能力和全局意识作为子公司负责人领导力素质备选项。综合上述分析及筛选,确定了集团各层级的领导力素质备选项。
3 业务管理素质开发
半结构化访谈和调查问卷分析。按照集团组织机构设置,分别对高层、中层以及各业务板块的半结构化访谈录音和调查问卷进行分析和统计,分别选择频次较高的素质要项作为不同业务板块和不同序列的业务管理素质备选项。
职责推理。分别对高层、中层以及各业务板块的主要工作职责进行分析,提炼职责对业务管理素质的要求。
综合访谈分析和调查问卷统计结果,结合职责推理结果,确定不同业务板块、序列的业务管理素质备选项。如图2,选择公关能力、分析能力和法律意识作为财务管理序列业务管理素质备选项。其他序列和业务板块的分析过程与此类似。
4 管理者研讨
素质模型能否有效落地,取决于开发的素质要项是否能够契合集团的实际情况,以及各位管理者对素质要项是否认同。因此,在通过前述步骤开发完成核心素质、领导力素质和业务管理素质,形成素质模型的初稿后,再次组织集团中层、子公司负责人对初稿进行了论证。在前期领导力素质开发时,备选项均多出一项。通过研讨,各参与者将初稿中的备选项根据重要程度,去除次重要的素质要项,同时将未纳入备选项的素质要项加入并阐明理由。通过讨论,在对初稿的素质要项进行修订和完善的基础上,形成素质要项的终稿。
5 素质要项衡量“尺度”开发
素质要项确定以后,需要进一步明确各管理者应该达到的“尺度”,即需要进行素质要项定义和分级标准开发的工作。根据集团管理者的现状,以及公司未来发展对各项素质的要求,确定以下素质分级的原则：
◆牵引性：某项素质细分的层级要能够满足对管理者的牵引作用；
◆现实性：按照管理者现有素质水平,要能够套入划分出来的细分层级。
按照该原则,通过对管理者现有素质水平的分析,以及公司战略发展等对管理者的要求,将素质要项细分为四个层级。同时,根据素质要项的特点,从强度、深度、范围、复杂度等角度对各细分层级进行定义,设定各分级的标准尺度。由核心素质、领导力素质和业务管理素质各素质要项的定义与分级标准汇总形成《A集团素质辞典》。
根据素质辞典确定的各分级标准,结合半结构化访谈资料、管理者素质能力现状、公司发展对素质的要求等信息,人力资源部门以及集团高层共同研讨确定各职位序列的素质层级要求。,集团公司我的日记 素质模型有尺寸
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