如果对这些问题不加以正确的认识和及时的处理,令人兴奋不已的IPO会成为只能带来短暂繁荣的泡沫。许多企业在IPO后正是在这些方面陷入困境,进而一蹶不振。下面我们从典型企业的案例出发,逐一分析IPO后人力资源管方面可能遇到的问题以及相应的解决策略。
IPO后人才流失
IPO后,一旦员工可以兑现IPO股票,公司常常会面临大量的人才流失。许多身价倍增的员工会纷纷跳槽去其他公司,或者创立自己的公司,或者变身为投资者。为了持续获得卓越的业绩和保持客户所期望的水准,保留优秀人才就显得至关重要。
Facebook在今年5月18日晚登陆纳斯达克上市,之后又多名高管离开公司。公司首席技术官布莱特?泰勒在6月份宣布离职。8月,Facebook又有两名高管离职,一位是平台合作主管伊桑?巴尔德,他在Facebook大平台与开发商的关系方面扮演着重要角色；另一位是合作营销主管米蒂克,两人都表示想加入其他企业活动。接连的高管离职反映出IPO之后的Facebook在留住高管方面面临着巨大的压力。
人员流失问题普遍存在于IPO后的企业中,为化解这一难题,诸多企业在积极思考与尝试一些新的应对策略。
一个普遍采用的对策是在IPO后将股权分期兑现,设定比较严格的解锁条件和时间,为人才流失添置一条“缓冲带”。比如阿里巴巴在期权的行使上就有一个分期进行的安排,新加入公司的高管至少在一年以后才能真正拿到股票,而已经拿到股票的员工也有“6+6”个月的锁定期,而且按照规定,前6个月的兑现比例会比较少。Google的期权政策是,员工工作满一年后可以行使25%的期权,其余部分在剩下3年里按月行使。
与股权锁定策略相辅,一些公司还在考核机制上进行了改革,在员工业绩之外,把心态、行为是否发生变化,也纳入绩效评估系统中。2007年12月6日,阿里巴巴在赴港上市一个月后,别出心裁地举办了一场“满月”庆功酒会,巨人网络董事会主席兼CEO史玉柱被邀请来给阿里巴巴的一些治理人员进行培训,主题是怎么看待客户和销售。阿里巴巴试图以此来开阔员工的眼界,让他们在思想上有更高的远见,帮助他们建立新的人生目标,实现个人不断的提高和增值,与公司共同成长。
除了以上这些应对方法之外,还有两点同样不容忽视：一是建立共同价值观和共同努力的愿景,使公司员工对企业前景和行业前景看好。二是抛开单一的物质激励,从员工精神层面下工夫,帮助员工实现自我价值,从而留住人才并维持他们的积极性。
新老员工贫富不均
企业IPO时,通常会提醒投资者该公司面临的“风险因素”,一般包括市场竞争、利润率缩水,以及技术和客户要求的变化。美国社交游戏公司Zynga在2011年底上市,上市前Zynga的IPO文件中提到了一种新的风险因素——员工暴富。Zynga在IPO文件中称,公司的成功在很大程度上与企业文化有关,对企业文化的一大威胁是员工暴富,“IPO后,我们的许多员工通过出售持有的股票能获得大量财富,这会削弱他们继续留在公司工作的动机。另一方面,IPO会导致员工贫富不均,损害企业文化,破坏员工间的关系”。IPO使员工在一夜之间成为百万富翁、亿万富翁,他们可能不再愿意加班到凌晨5点,为编写代码加班到午夜,而是会贪图享受。而贫富差距扩大则会破坏公司体制和员工间的人际关系。
谷歌在解决员工因公司IPO而暴富这一问题上,采取了强力的措施——限制员工关注他们自己的新增财产。史蒂文?莱维在描述谷歌公司内幕的《In The Plex》一书中有过如下阐述：在谷歌IPO的前几天,谷歌工程负责人瓦尼?罗辛曾与员工商讨了这些问题。瓦尼手持一个棒球棒,他告诉谷歌员工,如果在IPO的后几天内,他在停车场内看到员工新买的宝马或保时捷等车辆,那么他就将用棒球棒打碎这些车辆的挡风玻璃。时任谷歌副总裁的玛丽莎?梅耶尔也告诉她的员工,称不希望看到员工成天都在关注公司股价。当员工没有完全履约时,梅耶尔又出台了另一套新政策——如果任何员工发现其他员工在观看股票价格收报机,那么这名员工就可以走上前去,拍一下偷看股票价格收报机的员工的肩膀,接下来这位被发现的员工就必须为这位员工购买一股公司股票。
随着企业的上市,成为富翁的员工们可能失去对工作的热情,产生懈怠情绪。人力资源部门要采取措施帮助员工调整心态,将精力集中于工作,而不是关注自己的新增财富。对于在IPO前、后进入公司的员工间存在巨大的贫富差距,企业要保持公平合理的分配制度,在股权和期权未能惠及的员工身上,给予高职称或名誉,让员工心态平衡,从而确保公司的平稳运营。
企业家身份迷失
在IPO后,企业家所面临的问题发生了变化,从长期需要寻找资金到资金充裕,从经营管理角色到投资角色,当上董事长后的企业家有一种身份迷失感,开始质疑自己与企业间的关系：自己到底是“产业家”“企业家”还是“资本家”？在这一过程中,一些企业家陷入了右图的误区中：
过度股权激励
对员工实施股权激励,向来是企业获取发展原动力的重要手段之一。员工和治理层从公司IPO和股价上涨中获益,能激发他们的积极性。但企业在制定激励方案时要把握好激励强度,如果数额太大,会产生一些负面的影响。
目前,许多上市企业的股权激励都不太成功,有过度股权激励的行为。企业上市后,管理层借此取得不菲的收益,但企业的经营收益增长却并未能达到预期目标。
北京师范大学公司治理与企业发展研究中心发布的《中国上市公司高管薪酬指数》研究发现,中国创业板上市公司的高管薪酬指数较高,呈现严重的激励过度现象。研究显示,在纳入样本统计的2010年的59家创业板上市公司中,仅有1家属于激励不足,14家公司属于激励适中,44家公司则属于激励过度,激励过度的上市公司占创业板样本的74.58%。
过度激励的案例在海外也并不罕见。美国投行雷曼兄弟首席执行官理查德?福尔德在其工作生涯中,共从雷曼获得总额超过5亿美元的工资奖金。事实上,雷曼兄弟在多次股权激励后,其25%的股份已由公司员工持有,这其中也包括福尔德。2007年,福尔德所持雷曼兄弟股票的市值曾一度高达9.9亿美元。但他并没有因此成为一名优秀的管理者,反而成为雷曼兄弟在2008年破产的“元凶”之一。
过度的激励行为容易给管理层进行激励操纵提供土壤。所谓激励操纵,就是指企业高管可以借助信息操纵盈余管理甚至利润,从而打压授予日的股票价格；或者高管在出售股票时通过发布利好甚至借助财务伎俩以推高股价。管理层可以通过上述操纵行为在短时间内获得巨大的利益,但这种诱惑反而容易导致管理层对企业持续发展和成长缺乏耐心。
企业实施股权激励的目的是为了实现管理层和股东的双赢。因此,企业的股权激励行为应该以管理层在服务期内为企业创造多少收益为衡量的标准,设计合理的激励强度,杜绝过度激励。,后IPO时代的人武汉装修 力资源管理
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