任何一个企业,如果要裁员,都有很大空间。而实施无薪休假,仅仅是降低人力成本的冰山一角。经济不景气,企业削减成本最直接的手段是裁员,事实上,那些能保持长久战斗力的跨国公司,把裁员作为一种家常便饭。
美国人力资源协会做过一个统计,在三个人组成的一个团队中,有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的；还有一个人是创造负价值的。而德国人力资源专家马克斯的分析也发现,假如一个人有一份业绩,并不是我们想象中的人数增加,业绩就会翻倍。一个人一份业绩,两个人就小于两份业绩,四个人小于三份业绩,当这个团队达到八个人时,业绩居然萎缩到小于四份！招聘人员过多,会令团队绩效下降。
所以,企业家要准备不断地对绩效差的员工说这些话,“明天你不用来上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考虑到别的地方去发展了！”。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器,第一件事情就是裁员,一次裁了两万人,公司股票马上上涨。过了半年,公司股票又疲软了,他马上通过绩效评估,又裁了两万人,股票又开始回升。
请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候,因为一项工作开始增多,有人就对老板说：“老板,我们真的忙不过来了,增加一个人吧。”老板说：“好啊,那就增加。”人马上招来了,可工作繁忙仅仅是阶段性的,但你增加了的人手,就很难送走。最终变成人只进不出,效率低下,反应缓慢,责任推诿,政治斗争,搬弄是非,最后一潭死水,同归于尽……
人人头上一把刀
砍人手,不是挥刀乱砍,见谁不顺眼砍谁,见谁碍事砍谁,见谁和自己意见不合砍谁,那是流氓打架。你要让走的人,心服口服,并且留下的人不惊慌失措。
人人头上有指标,千斤重担众人挑,是成熟公司在人力资源管理上的原则。聪明的领导者,在每个员工的头上悬一把刀,只要他们有所懈怠,不需要领导者亲自动手,那把刀就会自动掉下来把他杀死。所谓“指标”,就是对每位员工用绩效量化,用利润导向,用数字说话。企业家应尽快去完成以下五项原则：
第一,不管任何员工,目标必须明确；
第二,必须有可以量化的数字。团队员工有两种：一种是创造销售收入的人,他的数字就是10、20万的销售收入。另一种人是花钱的人——创造产品,他的数字就是控制成本,考虑如何在保证品质基础上,把原来的花费十万,降到九万。另外,考核成本花费者的另一个指标是,花出去的钱必须转化成价值,如,花一万元买了一台电脑,而电脑要变成价值,必须为公司创造利润,这就把成本变成了价值中心,把营销变成了创富中心；
第三,具有挑战精神,所有目标应该超越你过去已经达成的目标；
第四,目标合理,不能好高骛远；
最后,目标得有时间限制。如一个员工一年要完成200万的销售任务,最后完成的时间是12月31号,把200万这个数字分解,根据自身业务规律分解到每月、每周,就知道他目标绩效量化在何处。
人人都要佩把刀
你的企业有没有遇到这样的怪事,员工收入增多,企业亏损加剧,员工只关心销售,不关心成本。如果是这样,公司管理肯定出现了问题。
对销售团队的管理,大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而,收入是什么？收入只是证明公司有这样的收入进来,并不能证明公司有这样的利润！所以,有时员工是有收入的,但企业是亏损的。这是因为你的管理忽略了成本,所以就别指望员工关心成本。这最终导致员工只关心销售收入,花大价钱请客户,随便打车,把公司钱挥霍一空！
今天,很多顶尖公司不用收入计算佣金,而改成用毛利润,用毛利润乘以提成比例,这个提成比例可能会增加,从10增加到15,最后等于他的佣金。
这个巧妙变化,结果将大不相同：第一个好处,员工开始关心成本,自动自发地帮助公司一起节省成本；第二个好处,如果原来是用收入计算佣金,员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板,市场竞争太激烈了,客户说不降价,他们就不买了！”“老板,一降价销售额就上去了！”可公司一旦降价,10－9＝1,但10如果降到9呢,9－9＝0,公司无钱可赚,但员工个人利益仍有保障。
低工资+高绩效=高利润
真正的人性化管理,不是让员工放松懈怠,或鼓励员工贪图安逸,而是给员工一个公平竞争的舞台,体现出效
率！这是对你员工最大的关怀！
那么,请追求团队的高绩效和低成本,不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！
曾有一位游人旅行到乡间,看到一位老农,把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上,觉得很奇怪,于是就问：“老公公,为什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错,但我要是放在牛嘴边上,它就不屑一顾,吃得很少,如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上,它就会努力去吃,直到把全部草料吃个精光！”
人也一样,他们容易满足,安于现状,不愿意改变。要让人改变,就是要让他有危机感,用难完成的任务激起他的斗志！我们所谓的低工资是什么呢？在其收入比例中,只有20％是工资,80％是绩效。工资低,公司负担就小了,成本也就降下来了,同时逼着员工追求绩效最大化。假如一个员工收入是5000元,有1000元是基本工资,那4000元来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万元,那么他的工资是2000元,绩效是8000元。用这种手段,即使人手多了,但因为每个人工资低,又都创造了高绩效价值,还是不会给公司带来太大的负担。
后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼,要让他们关心公司绩效。假设某办公室主任原始收入5000元,但要乘以公司绩效,公司的绩效月月公布,如果说这个月公司是一百万的目标利润,只完成了80万,那么他的工资就要乘以80％,是4000元。总经理、财务总监、办公室主任,所有的后勤团队、人力资源,全部都要个人绩效加公司绩效。,时时下午的英文 刻刻降低人力成本
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