两年前,当新希望在金融、地产等领域的多元化投资正如火如荼并渐入佳境,却出人意料地在转型8年之后毅然重新“回归农业”,提出要打造“世界级农牧企业”。
当时的新希望董事长刘永好,对于这一轮的“回归”的原因,并未给出过多解释。“现在投资中国农业正是一个绝好的机会。”2007年9月底接受《中国企业家》专访时,刘永好说。
事实上,早在2004年,打定主意的刘永好就已经开始在广西、云南等地,埋头开始秘密“基地模式”试验了。在那里,新希望找到了一些当地农民,为他们提供种苗,指导他们建立养殖场舍,并提供疾病防疫,提供资金、饲料的支持,最后负责收购。为了保证效率和积极性,在这个过程中新希望鼓励农民也投资相应比例的资金。
虽然这些试验的效果不错,但新希望并不急于在全国展开大面积的推广,行事谨慎的刘永好正在酝酿其“重回农业主场”的一系列大动作。
基地模式
对新希望来说,推行酝酿已久的基地模式的难题,主要在种*体系和养殖体系的重新梳理和建立。而饲料体系、屠宰体系和防疫技术服务体系,新希望之前都有了。
专门成立的禽、*两个产业发展部,负责这两个主要产业链的发展和布局,刘永好从英国最大的畜牧公司重金挖来一个总经理尉明,担任新希望的“*倌”总领。
现在,在新“*倌”带领下,新希望的“下乡”运动正如火如荼,公司派出的“探员”正前往全国各地寻找合适的养殖基地。
“最重要的是靠近消费市场。”在尉明建议下,新希望将千禧鹤所在的华北地区定为首推区域,其次是珠三角附近的华南区域以及长三角附近的华东区域。“以这三个市场为中心,在其周围方圆两百公里左右物色适合的基地。”
但是,雄心勃勃的“*倌”很快遇到了一系列难题。
其中一个,是在解决引进优质*种的时候。优质*种一般繁殖两三代就会退化,所以种源必须有保障。去年,新希望一方面培育着国内著名的*种“荣昌*”,另一方面着手引进全球最好的加拿大海波尔*种。结果,问题出现了。
去加拿大引种的时候,刘永好动用了波音747专机空运了400只海波尔*回国。由于从国外进口牲畜需要在海关边检监控三个月,在封闭室观察期间,有的*染病了,结果整整一批*都通通宰掉了。只好重新引进第二批,为了这批“新希望的未来”,经海关允许,新希望专门修建了一个供观察的封闭式种*场。这样一折腾,时间和成本损失就不知多了多少。
建立种*的投资是十分巨大的。新希望设立的山东和四川两个源种*基地都投入过亿元。除了要帮助农民建立*舍、提供饲料、流动资金,还要加上屠宰等配套设施。几个月前,新希望在距离北京约两百公里的河北承德的宽城选定了华北地区的第一个基地。新的宽城种*养殖基地,预计投资规模超过十个亿。
这样,找钱就成为另一个难题。“我们可能要投四五十个亿,资金的确是我们目前最大的问题。产业链拉长后,产业链上的每一个线条都要周密的计算好、安排好,中间不能有任何差错,否则会牵一发而动全身。”前不久,新希望分别获得了建行授信25亿元、北京农村商业银行授信10亿元等贷款额度。
“在新希望的宽城基地,宽城分公司的注册资金是1亿元,但是后续的发展预计投资约10亿元。这其中,来自农民投资大概一个亿左右,需要再吸收的投资大约有九个亿。”尉明介绍说,现在经过一些试点总结和对于国外企业的考查对比,新希望的基地经营模式已经很明确了,“剩下的主要工作就是将这9个亿的资金缺口向社会开放、招商。”
新希望的金字招牌很快吸引了宽城的一些商人,“宽城当地有不少矿产,不少矿老板在找我们谈,希望他们投资我们管理。我估计今年之前能谈到两家,平均投资都在一两千万左右。我们目标是在宽城吸收七、八家矿老板,不超过十家,在外面再招点资金。”在尉明看来,这种合作集各方所长,“有钱出钱,有力出力。新希望从产业面上统筹和管理,社会闲散资本得以利用,农民则做他们力所能及的养殖。”
“去年出栏生*6000头,我获利50万元。这可比在外面务工收入高多了!”崔宝材是北京市平谷区贾各村的村民。目前,千禧鹤集团仅在北京市平谷区就已经和养殖户合作建立了66户挂牌养殖基地,年出栏规模400头-6000头不等。
但这毕竟只是少数佼佼者,对于大多数农民而言,要想参与到新希望的“养殖大军”中,面临两重压力,其一是资金困难,其二是自然风险巨大。按照宽城基地的设计规模,一般情况下,一家农户养100头-500头*,按照平均300头来算,个人投资额大概在10万-15万元左右,这其中还不包括流动资金。
“为此,我们和当地政府一起成立担保公司,农民可以通过这个担保公司从银行贷款。真正运作起来形成产业后,每年基本能够保障每户农民获得两万元以上的纯收益。”尉明说。
在这个过程中,虽然获利并不是很多,但新希望认为农民获得的最大好处就是比较稳定。比如去年遇上禽流感,因为此前新希望与山东农户签定了合同,所以新希望拿出1.6亿元坚决执行了养殖合同。
对于农业产业化过程中遇到的资金难题,刘永好正在呼吁建立金融支持体系,包括信用担保贷款体系以及养殖业保险体系。“今年两会我提出提案,希望能把新农村新型融资平台和养殖规模化结合起来。我们要积极争取政府支持,建立由农户、企业、政府和金融机构等多方参与的新农村新型融资平台,来推进产业链建设,提升农户的参与能力,扩大养殖规模。农户强了,我们就能做得更大。”
为此,敢想敢干的刘永好甚至游说起了微软董事长比尔．盖茨。“目前很多农民需要知名的公司帮助担保,使他们能在信用社拿到贷款,但仅仅由新希望一家企业来做担子太重。如果盖茨愿意参与中国农业发展担保机制,这将是个很好的消息。”
最近,刘永好正准备在北京召开一个“招商会”,号召更多的“有识之士”加入他的“*倌”行列。尉明介绍说,“*有一个种*培育的过程,可能要两年之后才能形成规模。在这个过程中,我们最迫切的就是建立一个运作良好的示范基地,让更多人投身于新希望的产业链条中。等到链条真正运转起来之后,一切都将步入正轨。”
接下来,新希望还计划4年内在四川和山东投资建设两个核心*场以及20个纯种扩繁场,支持合作伙伴建立180个“父母代”*场、600个母*饲养区、1200个标准化的养殖园区。
新希望新角色
2005年初,由于原股东遇到问题需要出售,新希望成功控股我国鸡饲料和禽产品加工领头企业山东六和集团。2006年,新希望收购千禧鹤集团60%的股权。目前千禧鹤已经形成了750万头*的屠宰量,在北京、河北和沈阳都有工厂,是北京2008年奥运会冷鲜*肉独家供应商。
这些,都是刘永好重回主场计划中的一部分,新希望的“新农村基业”,实则是一长串规划的集合：在上游,加速投资老本行饲料业务；在中游,发力养殖业；在下游,进入肉类产品加工业。
在新希望的农村基业真正播种于农村时,刘永好意识到新希望的角色正在变化,过去新希望在每一个产业里累积的经营管理能力正在面临新的挑战,那就是在整个产业链上如何向更多的相关方开放,并将他们纳入进来。“不要说我们是并购。”刘永好迅速强调道,“以前我们比较封闭,内在发展,不与其他人合作,也几乎不贷款,靠企业自身力量去滚动发展,但现在我们要走联合发展的道路,必须与更多的企业进行合作。合作过程中,企业文化、利益格局、个性特点和思维方式上的差异有可能让人费心。然而,在大目标和大利益的驱使下,上述差异必然会在磨合中消除。”
刘永好向《中国企业家》介绍说,在2005年收购山东六和集团时,“我们实际上拿到了55%的股份,但是自己只持有了45%,其余10%我交给了新的六和管理层。”此外,刘永好先后只派了负责财务和技术的两个人到六和,这种信任,极大地激励了六和的新管理团队,其销售收入从当初的30亿一路飙升到150亿。
从六和切入之后,新希望又“通过六和集团操作”,与国内蛋鸡饲料产业巨头之一的石羊集团达成“股权合作”关系,合作方式与对六和的收购基本类似。新希望方面对此总结道,以这种开放的方式切入,拥有却不占有,既能达到完善产业链的目的,又不至于在扩张之余背负过多的“管理和整合”负担,最重要的是减轻了并购上的资金压力。
“光是养*,没有三十亿到五十亿是不行的。”尽管三年前开始回归农业,但到现在才“浮出水面”对外界宣讲他的“新农业经”,其中最主要的原因是刘永好很早就意识到单凭新希望一己之力,可能无法构建这么庞杂的产业链条,现在他找到了解决的方法。
经过近两三年来的产业整合,刘永好“打通产业链上下游”的想法已经初步实现。在上游饲料行业,新希望将触角伸到了国际市场,在越南、菲律宾、孟加拉国和印尼等地建立了8家工厂；在中游养殖业,新希望先后取得了“荣昌*”的保护发展权,并与世界种*巨头加拿大海波尔公司合作；在下游,除了新收购的北京千喜鹤,新希望旗下还拥有成都希望美好食品有限公司、青神美好食品有限公司、洪雅美好食品有限公司等肉类产品加工业务。
如何让这些企业在新希望的产业版图中各司其职,形成合力？并购之后,刘永好面临新的问题,如何将这些单一板块有效地整合。今年3月,新希望单独成立了“新和石千”管理委员会,每三个月开一次交流会,以便协调和整合不同公司背景和不同地域的饲料、养殖、屠宰、加工企业以及人力等方面的资源。整合的前景十分可观,新希望举例,2007年仅豆粕采购一项就能节省约8000万元。
“所以我们来牵这个头,吸引各方社会资源,联合起来向现代牧业发展进军。”刘永好介绍说,“关键是要有一个合理而有效的合作模式和利益机制。我们放弃一部分,让别人参与进来,新希望只是建立一个平台、模式,把这个链条搭建好,关键是产业链中的各种要素、进入的人和主体,最终能得到相应的回报。”,新希望：小浣熊下载站 “主场”的挑战
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