关键词：企业 薪酬体系 激励体制 设计
在社会经济快速发展的今天,企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥了最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据主动地位,谁就会独占鳌头,使本企业立于不败之地。
无论是对国外还是对国内的劳动者而言,薪酬问题无疑是最敏感的问题之一。企业内外环境的变化以及经济的不断发展,随之带来的挑战性,使薪酬成为企业经营成功的战略条件之一。在整个人力资源管理体系中,唯独薪酬管理最为引人瞩目,因为对于一个组织来说,无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段,唯有薪酬是最根本的一种。而对于大多数员工来说,无论你从事一项工作的理由到底有多少,薪酬恐怕是最基本的一个。
薪酬体系的设计是建立现代薪酬管理制度的重要组成部分,做好对企业薪酬体系的研究和设计,建立一套科学的、适合企业在知识经济和经济全球化时代发展需要的薪酬体系,对企业来说是一个全新而重大的课题,具有一定的学术意义。
一、传统薪酬制度存在的问题
在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,随着市场环境的不断变换以及产业机构的不断调整,企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。
1.薪酬功能的错误定位
目前我国企业薪酬实践中,有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必须花的可变成本,把薪酬定位成本化,在收益一定的情况下,要增加利润,企业首先要考虑的就是如何降低成本。
2.薪酬管理系统设计不科学
薪酬体系的设计与管理必须围绕企业的战略及远景目标而进行。而我国许多企业的薪酬管理处在方向不明、缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。
企业薪酬调查数据缺乏真实性,使得薪酬水平的确定缺乏科学性。没有科学的职位评价体系,管理者靠主观设定职级职位,然后运用简单的排序法排出员工的等级,将同类同级别的职位归类确定薪酬等级。
3.薪酬结构零散,激励功能弱化
我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成。由于一些薪资中的房贴、补贴、工龄工资等和一个员工进入企业的时间早晚直接挂钩。这种情况就导致了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员的工资的怪现象。事实上,当企业的薪酬结构被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异越是不容易得到合理的体现,员工既搞不清自己工资与他人差异的原因,也不清楚如何通过个人努力来增加收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励的是什么,与企业战略是怎么样的关系。
二、建立整体薪酬回报体系,真正做到以人为本
总体薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
1.整体报酬体系的内容
物质方面。①基本薪酬。一个组织根据员工所承担或完成的工作本身,或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。②可变薪酬,是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金。③期权。股票期权是现代企业用于激励经理的常用手段,由于期权的行权一般在约定的数年之后,它能促使经理从长远角度来考虑公司的经营和管理,激励经理在实现自己利益最大化的同时,也实现公司利益的最大化；同时期权在避免人才流失方面也有很大的作用。④福利。一般企业较多地采用固定福利,如医疗保险、带薪休假、住房津贴等,对企业而言,它同工资一样是固定支出；对员工而言,福利与工资相比较更体现了一种人文关怀,福利的好坏会影响到员工对公司的情感。
精神方面。由于高技能员工的需求是全面而复杂的,既有物质需求,又有许多高度的精神需求,因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配,充分激励知识型员工的有效模式。
企业让员工切实感到自己是企业实实在在的“主人”而非“过客”,甚至让员工持有股份,从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中,以此实现共同目标、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。
内部提升。提升兼有物质激励和精神激励两种激励效果：一方面意味着成绩的认可、地位的提高、权利的扩张,另一方面提升往往伴随着薪水的增加,他们因此还得到了今后竞争更高一层工作岗位的机会,所以提升对于员工的激励是不言而喻的,尤其是对于高技能员工,可能是更有吸引力的激励手段。
2.制定薪酬体系的策略
建立以人为本的薪酬管理制度。人才是企业发展的核心要素,企业要想真正地留住人才,建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬制度,关键是要了解员工的需求,企业根据员工不同的需求,在对员工薪酬内容的给付上适当调整,不管怎么样,都要让员工感受到他们是在为自己工作。
确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。在企业中,不同员工的工作能力、职位、态度与相应工资的多少要有一定的差别,不能人人平均,否则就无法达到对员工的激励的作用。如何做到让每个员工都感到满意,这就需要企业做到如下几点。
①要做好企业内部的岗位评价。必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行评估。建立完善的绩效考核制度。
②强化外部竞争。对于外部企业的竞争,企业要想留住自己企业的高技能人才,应当制定一个具有竞争力的薪酬体制,只有这样才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。
实行公开透明的薪酬支付制度。保密的薪酬支付只会让员工之间互相猜测,引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解这样的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理,薪酬低的人也有其自身不足的地方。这样才能使企业员工深刻地体会到公平。员工知道自己的薪酬标准、数额、结构构成,知道自己日常工作及自身素质的提高将对自己薪酬产生的影响,因此,员工会在工作中自觉地改进,因为员工这样做不仅是为了企业,更是为了自己,从而达到激励员工的目的。
建立符合员工合理的期望薪酬战略。人力资源战略是为企业战略服务的,企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争力的培育,企业核心竞争力的培育又需要员工核心技能和专业技能的不断提升,员工专长和技能的不断提升不仅需要完善的人力资源开发体系,更需要正向的薪酬激励。只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效传递,才能激发员工的积极性和创造性,从被动走向主动,从他律走向自律,不断地提升自身素质。也只有这样,企业才能不断地发现和培育高技能人才,为高技能人才创造一个好学向上的环境。
,杏的部首
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