利基战略,适用于没有现有业务,或不考虑现有业务,或在现有业务中难以找到利基的状况。
新利基选择的一般过程与方法如下：
1 . 商业机会的观察与把握；2 . 产品情报收集与产品范围界定；3 . 市场情报收集与竞争态势分析；4 . 依上述利基标准逐一进行检验；5 . 在备选产品中选择一个利基业务。
为了使企业更有效地把握这个过程与方法,我们借案例加以说明。
案例：聚龙如何选中指甲钳？
1998年以前,梁伯强旗下的聚龙公司一直以生产人造首饰、旅游纪念品为主,产品畅销60多个国家和地区,产值最多时年逾6000万元。但这类产品是一种随意性消费品,做大做强难度太大。因此梁伯强一直在寻找一个具有发展前景的产品。
1998年5月某天下午,梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上,发现了一篇题为“话说指甲钳”的文章。该文写到：最近,国务院副总理朱基在中南海会见全国轻工业集体企业代表时说：“要盯住市场缺口找活路,比如：指甲钳,我没用过一个好的指甲钳子。我们生产的指甲钳,剪了两天就剪不动了,使大劲也剪不断。”他以小小的指甲钳为例要求轻工企业努力提高产品的质量,开发新产品。
做了十多年五金制品生意的梁伯强,感觉到这是一个市场机会。当即找来创业老友、五金模具专家苏钢华,苏认为生产不成问题。稍后,又找来公司几位骨干,经商议后决定：指甲钳项目值得研发,立即开展市场调查工作。
第一步,分析产品。他收集大量国内外企业生产的指甲钳产品,分析各自的特点。例如：国内产品造型单一,无特色,工艺粗糙,使用费劲,指甲壳乱飞；韩国产品做工精致,贴近大众,非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖,各种卡通造型让人爱不释手；德国产品相当于高技术产品,产品质量高,价格也高。外国产品的共同特点是精致、耐用、实用。
第二步,国内市场与企业考察。梁伯强从电话号码簿查到国内有5家企业生产,考察路线是广州—天津—北京—苏州—上海。调查发现,国内企业主要有两类：一是已倒闭的国有企业,例如：天津的“天”字牌,北京的“京”字牌,广州的“555”牌,上海的“双箭”牌,苏州的“双菱”牌等。二是广东南海、浙江海宁的个体户,家庭作坊式生产,规模小,设备工艺简陋,产品质量差,外型设计无特色。
当时的市场状况是：国产指甲钳处于市场低端,零售价最低只有几角钱,通过义乌等小商品批发市场销售全国；韩国指甲钳产品“777”在高级商场销售,完全占据中高档市场。通过国内市场的考察,梁伯强判断：做高档产品才有前途！
第三步,国外市场与企业考察。考察表明：全球指甲钳年市场规模有50-60亿港币,韩国供应20亿元,中国不到20亿,基本垄断指甲钳市场。德国“双立人”是世界上最好的指甲钳,但其主导产品是厨房刀具与医疗器械；美国、加拿大厂家自己不生产,以OEM方式委托韩国企业生产；日本只有两家企业,生产个人护理系列产品,其金属类产品主要委托韩国企业生产；韩国有5家企业,分别是“钟”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“润益”。其中“777”通过香港公司进入中国大陆市场。
第四步,做出开创利基的决策。在充分掌握以上商业情报的基础上,梁伯强受美国吉列剃须刀的启发,做出决策如下：要做全球最大的指甲钳品牌。做出这个开创利基的决策,主要依据有：
● 产品范围狭窄：指甲钳属于其它日用金属制品,是一个小产品。
● 市场规模适当：全球年销售额60亿元,从未有过大企业涉足。而对梁伯强而言,这个规模又足够大,如果占其50%份额,年销售额就可达到30亿元。
● 指甲钳生产属于传统的小型金属制造业,技术变革不快,无“革命性”创新,主要创新在外型设计上,研发投资也不大。
● 竞争分析：全球市场无主导品牌。韩国企业主导全球市场,但这些企业或者不专门做指甲钳,或者企业首脑年迈且无人继承事业。与中国企业相比,韩国企业的成本高。而中国指甲钳生产以个体经营者为主,规模很小。指甲钳生产历史表明：这是任何大型企业都不会去做的业务,并且是个体户做不好的业务。将来也会是这样。
● 需求稳定且可增长。指甲钳是日常用品,需求相当稳定。指甲钳又是终端产品,年需求量可通过企业开发新产品来不断扩大。
● 全球通用性强。
1998年聚龙公司开始进入市场,1999年成为中国第一,2003年开始进全球前三名。
现有业务中利基的选择
上述一般性的选择过程与方法同样适用于现有业务中利基的选择。其不同之处在于：
1 . 选择范围与对象集中在现有业务中,有关的商业情报拥有一定的基础,企业决策人员有多年的业务经验和判断能力。但值得注意的是,这种优势也可能成为某些障碍,例如：企业决策者对自己过分自信,难以听取他人的不同意见。
2 . 利基选择的判断应该不受历史的影响,以全新的视角和方法来审视。由于企业从事该业务多年,已经形成了一定的看法和观点。当进行利基选择时,应该彻底放弃这些观点,以新利基选择的标准来衡量是否符合：假定本企业没有做过这个业务,我们今天是否会选择？
3 . 要考虑利基业务与其它业务之间的相关性。如果存在相关性,并且是其它业务对利基业务支持较大,企业可以把利基业务作为核心业务,把其它业务作为辅助性业务。
我们同样采取案例方式来说明这个过程与方法。
案例：万向为何单挑万向节？
1969年,鲁冠球带领六个农民在浙江萧山县创办了“宁围公社农机厂”,这是万向集团的前身。到1979年的10年,是“生存型多元化”阶段。通过聘请师傅,用“土”方法制造设备,采取“拾遗补缺”的策略,生产犁刀、铁耙、链条、铁腊铸钢、汽车零件等各式各样的产品。到1978年年底,工厂发展到400名员工,年产值约300万元的规模。
1979年,中国的能源变得十分紧张。因缺乏油料供应,汽车工业出现了暂时萎缩的现象。许多重要汽车配件生产厂家纷纷转产,另谋出路。鲁冠球的工厂产量也急剧下滑,处境艰难。
当时,鲁冠球从报纸上看到一条简短的消息：国家在安排1981年国民经济计划时,汽车的货运指标要达到5.4亿吨。鲁冠球据此判断：目前的能源紧张状况,将会缓解；根据国家计划,发展公路运输,一定离不开汽车；作为汽车重要配件的万向节的需求量,也一定会大大增加。
几乎同时,一则来自中国汽车工业总公司的信息传到鲁冠球耳中：国产汽车的万向节已供过于求,而进口汽车的万向节尚无人生产。原因是进口汽车型号多、批量小,其万向节产品工艺复杂、利润不高,国家不得不花外汇进口。这个信息促使鲁冠球做出决策：放弃已有70万元产值的其它产品的生产,专门生产汽车万向节；选择进口汽车万向节为发展方向,立即研制、生产。
从此,万向集团进入到专业化生产的新阶段。
万向集团选择专攻汽车万向节,是从现有众多产品中保留下来的,同时放弃其它产品生产；以国产/进口为标准,对万向节市场进行细分,根据中国市场状况专攻进口汽车万向节这个细分市场。我们估计：如果从厂商/维修角度划分,万向当时的万向节是集中在维修市场上的。
万向节是万向集团选择的第一项利基业务：
● 产品范围狭窄：万向节本身是汽车零部件及配件制造中的一个小产品。并且万向集团选择的是进口汽车维修市场用的万向节,更是万向节市场中的一个细分市场。
● 市场规模：虽然没有具体数据描述当时的市场状况。鉴于中国刚开始对外开放,进口汽车数量不大,估计其万向节的市场规模并不大。
● 竞争并不激烈：当时进口汽车万向节全部依赖进口,国内企业无生产。这是一个空白。
● 需求稳定且会增长：万向节作为零件产品,其市场需求取决于进口汽车的规模。这个市场初期并不大,随着对外开放进程的推进,进口汽车会相应增加,未来有较大的发展前景。即使进口汽车万向节维修市场需求有问题,万向集团还可进入其它类汽车万向节市场。
● 全球通用性强：万向节是汽车零件类产品,在全球范围内具有通用性。
1980年年底,万向集团被列入全国三家万向节定点生产厂家之一；1983年,全国市场占有率达到25%,成为全国第一；进入90年代,万向集团在国内万向节市场占有率超过60%； 90年代末,万向集团已成为世界第一的万向节生产厂商。
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