人力资源部经理孙燕的心情,如同室外的阴霾天,阴沉得可怕。“我必须对这样一个有潜力、有才华的员工的离职承担责任！”她在人力资源部的例行工作总结会上这样表示,“由于我的工作疏忽,导致公司失去了一位如此优秀的员工,并对公司的部门工作造成了不必要的被动……”
尽管时间已经过去两个多月了,孙燕在每次的部门例会上,都会总结员工关系管理的各种得失。“我必须改变过去的管理员工关系的陈旧观念,对干预员工之间的关系冲突把握要适度。”孙燕说。
公司“最有才华”的员工
2005年7月,市场部新聘用了一位市场主管吴峰,孙燕至今仍然记得面试结果。“他是当时所有候选人中最优秀、最突出的,”孙燕回忆说,“他对公司产品市场的理解、趋势走向、推广手段等非常有见地,对市场方案的撰写也表现出相当的经验。”
参与面试的市场部经理廖丽雯也非常满意,并对人力资源部的工作表示了感谢,“在正式录用吴峰两个月后,廖丽雯向人力资源部提出允许将吴峰提前转正,并用公司最有才华的员工这句话来形容她的这位下属。”孙燕说。
在市场部与人力资源部的推荐下,公司很快批准了吴峰的提前转正。“这是公司市场部第一位获得提前转正的员工。”孙燕说。
傲慢员工遭投诉
收到对吴峰的第一份投诉,是在他转正批复后不到一周。当时,一位员工以匿名邮件的方式告诉孙燕：我尊重吴峰的付出与才华,但不能忍受他的傲慢与专横！“当时邮件上列出了吴峰对同事傲慢无礼的一些表现形式,并没有举出实例。”孙燕说,“我复函要求这位员工举出实例,让HR有理有据去做好沟通工作,但这位员工并没有做出答复。”
由于公司中高层都表现出对吴峰格外欣赏,孙燕据此猜测认为,这不排除是市场部个别员工对吴峰的一种妒忌。所以,“我犯了一个错误：没有把这封邮件转给市场部经理,也没有与她沟通这个问题。甚至简单地做出了一个结论：一种妒忌表现,无须考虑！现在回想起来,发这封邮件的员工肯定是担心吴峰正如日中天,举出实际案例的话,公司可能会做出偏护吴峰的举措而对他本人不利。”
不到一个月,孙燕又一次收到市场部员工的投诉：吴峰太过目中无人,让身边的同事极其受伤！这位员工举出了一个例子：吴峰与客户服务部的同事沟通时,埋怨与他配合做策划方案的一位同事做事拖拉,根本就不懂做方案,只会对他已经做好的方案做一些文字上的修修改改。这些话让这位同事感到非常屈辱。
“当时,我做出了第二次草率的判断：吴峰信心爆棚的一种表现。”孙燕说,据此,她回复了这位员工的投诉,表示会与吴峰沟通,鼓励这位员工看到吴峰好的一面,不要太过计较个人性格。
孙燕在不到二周后,收到了吴峰的抱怨信,牢骚满腹地抱怨同事有意避开他,部门经理也没有像以前那样支持他的工作,对他特别冷淡。
开始意识到可能存在问题的孙燕与廖丽雯做了一次面对面的正式沟通,一个月前还对吴峰赞不绝口的廖丽雯,提及吴峰的名字都直皱眉,“他现在哪还把我这个经理放在眼里？因为我的一个决策失误,他就和其他部门的员工说,我做市场部经理不行。”廖丽雯对此非常苦恼,“以前我觉得他能力的确不错,对他的工作非常放心,就过问不多。现在他经常越过我,直接指挥市场部的员工干这做那,我也不太好说他,脾气也非常急躁,在部门会议上顶撞我已经不是一次两次了。现在大家都必须顺着他的意思,一句话不对,说出来的话就非常伤人。”
无效沟通激化矛盾
在孙燕的办公室,孙燕针对吴峰倾诉的孤立感,委婉地提醒吴峰：是否需要修正一下自己在平时处事中的傲慢？
听了孙燕转述的几个例子后,吴峰非常气愤,“他认为这是同事包括上司对他的一种妒忌表现,他本人并没有任何傲慢与专横的想法或初衷,如果有什么错,只是与其他部门的同事之间话太多,但所说的‘全部都是事实’。”
“我最大的疏忽是,没有分析他的性格,也没有足够的调查就直指他的不是,匆促地提出了解决方案。所以他听到上司对他的不满评价后,反应异常激烈。”孙燕对此后悔不迭,“他直接告诉我：既然上司与同事都如此评价、疏远他,他在这个部门继续工作显然已经没有必要了。”
吴峰急躁的脾气再次显现出来：不理孙燕的劝说,离开她的办公室后,马上给公司高管层发出了一封语气坚决的辞职信。
尽管事后吴峰也承认自己的辞职决定过于草率与急躁,但以“泼水难收”为由,谢绝了公司的挽留。而更让孙燕感到意外的是,市场部的员工在吴峰离职后,士气极度低落。
“HR干预部门内的员工冲突需要三思而后行。”孙燕说,“傲慢而又才能兼备的员工往往也有着不可避免的性格缺陷,自尊心格外强,脾气也急,是典型的火药桶。管理这类员工需要讲求技巧。”
孙燕感觉到问题的严重性,她觉得,她需要与吴峰好好地做一次沟通。
管理傲慢员工的6个步骤
1．收集信息。针对傲慢员工的一些表现行为做一个书面记录,包括HR的亲自观察、员工的投诉等。同时,也要对其他员工对该位员工的刻意性排斥或隔离的表现行为同样记录在案。在本案例中,孙燕对此没有任何准备,甚至没有关注吴峰的委屈：他正被员工排斥与隔离！正是HR对此的忽视,严重挫伤了吴峰的自尊心。
2.与其他团队成员进行个别式沟通。给他们一个表达不满的机会,详细了解他们是否试图不理睬、排斥吴峰以及这样做的原因。同时,要注意发现是否所有的团队成员都对吴峰的能力感到不安,或是对他们的绩效感到了压力等等。据此了解整个问题的要害,提升干预能力。
3.与吴峰进行一对一的面谈。在面谈之前,HR一定要重申：HR的干预是扫除影响团队关系的障碍！因为任何员工都会拒绝管理人员对人际关系的干预。然后,先听取吴峰的牢骚与抱怨,再从这些抱怨出发,与吴峰一起寻根探源,告诉吴峰：同事排斥、隔离他的原因是什么。以诚恳的方式建议一起合作改善工作环境,而不要在这个时候直接提出尖锐的解决方案。让吴峰明白HR并没有偏护任何一方,计划通过双方的对话解决问题。
4．寻求解决方案。召集两个对吴峰有牢骚的员工,与吴峰一起碰面,寻求解决方案。但一定要选择在客观性与情绪方面平衡得比较好的员工。
5.与市场部的整个团队面谈,寻求谦虚与排斥感的彼此的理解。HR主导这个会议,承认团队成员都需要做出改变。而且这个改变是紧迫的,需要整个团队的共同努力。
6.与吴峰进行再次面谈。了解他对这次团队沟通的认识与理解。同时每周一次与整个团队进行个别员工的会面,监控改善流程。也可以考虑为整个团队提供沟通方法及解决冲突的技巧培训。
作者：钟孟光
出处：《管理@人》2006年7月,班徽 当傲慢员工成火药桶
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