战略管理 战略评估 价值分析
一、引言
自20世纪90年代以来,我国的社会经济环境发生了深刻的变化:过剩经济取代了短缺经济,经济全球化,竞争国际化,消费者的需求个性化,产品的生命周期大大缩短。日益增长的技术和创新,特别是通迅技术的迅猛发展,一方面使得企业能够在更大范围的市场上更加快速和有效的协调行动,同时也促进了竞争方式的改变,许多小公司可以与大公司在同一平台上进行竞争。这些复杂而且迅速变化的环境呈现在企业面前的不仅是机会,而更多的则是威胁,因此,没有竞争力的企业是难以生存的。
面对剧烈变化的市场环境,企业的竞争日趋复杂,竞争手段也日趋多元化。企业要在激烈的市场竞争中生存和发展,必须获取并保持一定的竞争优势。因此,企业的战略管理对企业竞争优势的形成和维持就具有关键性的决定作用。研究企业的战略管理已成为学术界和企业管理者共同关注的问题。
二、战略管理的研究与发展
现代企业战略的研究始于20世纪60～70年代,促成战略管理诞生并极大推动其发展的是跨国公司。五六十年代是西方跨国公司发展和经济高速成长时期,跨国公司的经营实践已经在管理理论发展中居十分重要地位,能否回答跨国公司所遇到的各种问题成为检验管理理论的重要标准。每个跨国公司的经营范围及其影响与被影响的领域已远远超出了公司经理过去的经验,公司内部的人员、资源、结构需要考虑更多的因素,这些环境因素尤其是外部环境因素被安索夫称为“环境的湍流”。
战略管理的研究主要分为企业外部环境观点和企业内部资源观点。战略管理的外部环境观点以迈克尔·波特的产业和竞争分析为代表,主要强调外部环境和竞争定位对战略管理的影响。波特认为,“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”,产业吸引力由五种力量 决定。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差别化战略。战略管理的内部资源观点包括以鲁梅尔特 和韦勒费尔特为代表的资源基础理论,强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源,认为资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的以及不易移动的,企业战略的主要目标是关键资产的积累；对资源基础理论进行批判性的继承和发展,产生了以普拉哈拉德和哈梅尔等为代表的核心竞争力 的能力。不同企业的核心能力所倚重的资源虽然不同,但都拥有以下特性:独一无二性。不可完全模仿性。广泛延展性。持续专注性。动态调整性。核心能力强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点,制定和实施企业竞争战略的理论思想,强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力；强调企业要善于整合各种可支配的资源,包括:物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业,不在于它是否拥有自己的技术、知识,关键在于它整合内外资源的能力。只不过在整合企业内外部资源的过程中,各个企业是根据自己的比较优势,围绕某一方面来整合资源。这些战略管理思想产生的前提是假设企业环境的变化是渐进的和可预测的；强调静态分析,忽视动态分析；战略决策基于相关变量的定性表述,缺乏定量分析,对战略影响因素的水平以及不同因素间基本影响关系的判断不够明确。
由于组织外部环境的变化越来越复杂,越来越难以预测,一些通过严格程序制定的战略并不一定能实现,而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。环境的不确定性和竞争动态的复杂性要求运用新的思维方式来考虑企业的战略管理。进一步的探究,出现了战略学习理论。学习理论一直处于不断发展之中,它认为战略是通过学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。小的和渐近的组织行动逐步导致了一种战略的产生。战略管理变得“不再是变化的管理,而是随变化的管理”。
企业战略理论的新发展主要有产业制胜战略理论、适应性随机战略理论和企业战略联盟思想等。
三、基于价值分析视角的战略管理
纵观战略管理的发展,我们可以发现,战略管理不可忽视的一个重要特征是理论、技术与实践艺术的高度统一；现有的战略管理理论和分析工具,基本可以满足定性分析的要求,但在定量分析上仍然不能满足企业实践的需要,在企业战略实践中人们总希望能够更深入、更细致地进行定量分析,使企业的战略分析能“精益求精”。战略管理不可能完全归结于哲学思辨,但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质;同时,战略管理也不可能完全由一套或若干的技术模式来代替,虽然历史经验已经说明,过分地强调规范与工具性会带来灾难性的后果。但是,波特的五力竞争力模型、安索夫矩阵、BCG矩阵等规范的分析工具仍然为企业的战略分析和战略制定作出了重要贡献。
无论基于何种理论,人们通常将战略管理分为战略分析与制定、战略评价与选择和战略实施与控制三个基本环节。三个环节相辅相成,其中的战略评价,既可以对战略分析进行验证,又是战略选择的主要依据,同时也是制定战略实施控制标准的重要依据。因此,战略评价既是战略管理中的重点,同时也是难点。借鉴已有的研究成果,我们认为从价值分析的视角来研究,是一条可行的途径。本文研究的重点是：在吸收已有的战略管理相关理论的基础上,把理性的科学分析和经验有机结合起来,在解决企业战略分析中的定量分析方面进行探索。
1.基于价值分析视角的战略管理思路
企业的战略,就是企业要取得可持续发展的战略。而企业要取得可持续发展,就必须要在市场竞争中取得并保持竞争优势。如何从竞争战略转化成为公司的竞争优势是战略成败的关键,因此,企业的发展战略,在某种程度上也可以说是企业的竞争战略。那么,企业怎样才能在市场竞争中取得并保持竞争优势呢？
企业的竞争优势,在市场上直接表现出来的就是企业提供的产品和服务。企业提供的产品和服务,要想获得持久的竞争优势,所有的战略最终都要落实到以下两个方面：一是低成本,二是差异化。因此,企业的战略也就可以从实现这两个方面价值系数
为了更好地进行定量分析,我们在这里定义一个“价值系数”的概念。
“价值系数”= 产业吸引力系数×企业在产业中的相对地位系数
其中:①产业吸引力系数=产业平均利润率÷社会平均利润率;
②企业在产业中的相对地位系数=×企业的相对市场占有率,企业相对市场占有率=企业市场占有率÷产业内最大企业的市场占有率战略方案的价值评估
定义“价值系数”的概念以后,我们就能够对企业制订的战略从战略的价值这个角度进行定量的分析与评估。
假定现有几个备选的企业战略方案,每个方案中都会有实现战略目标与任务的较为具体的战略措施与步骤,包括行动计划、配置资源等。企业就可以对方案中所有的措施与资源进行价值评估。
设方案中所有的措施与资源为n项,第i项措施战略方案价值评估的探讨
在上述战略方案的评估价值模型中,我们能够看出价值系数a和方案的实施总成本C是比较容易确定的,而措施价值V的确定
如果是普通资源,我们可以用会计方法来计算其价值,本人倾向于使用平均的市场购买价格或期权定价法来确定。
如果是核心能力资源,大部分无法用会计方法或期权定价法来计算其价值,也无法用市场购买价格来确定,但我们仍然可以用以下两种方法来评估其价值。第一,如果企业是上市公司,则可以计算出企业的市值,减去其普通资源的价值,即可得到核心能力资源的总价值。然后,再由经验丰富的专家将其在核心能力资源间进行分配,即可得到各核心能力资源的价值,然后,再根据方案中动用该项资源的份额计算出方案中该项资源的价值。第二,如果无法计算出企业的市值,则直接由经验丰富的专家来评估核心能力资源的价值。
②战略方案价值评估中的其他问题
战略方案的评估价值模型中,在确定价值系数a、资源价值V和实施总成本C时,都应是其对应的实施时间的值,然后再折合成统一的价值才能计算。例如,某项资源的实施时间是两年后,那么V是两年后的市场价值,a也是两年后的a；这些都要进行科学的预测,而不是简单的拿现在的值用折现法换算到两年后。另外,在评估时,如果企业有多个战略经营单位,那么,a与V的计算值也要与相应的战略经营单位对应。
在核心能力资源的价值确定上,虽然有相当部分是利用专家的经验来作定量评估,存在定量不够精确的缺陷,但由于这种定量评估主要是用于不同方案之间的比较,那么由专家经验带来的偏差就具有同一性和可相抵性。
四、基本结论
由于公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据,所以,对战略方案的财务分析与评估方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。基于价值分析视角的战略管理为改善企业的战略分析与评估提供了解决方案。应用价值分析的战略管理思想来指导企业的经营管理,可以帮助决策者架起企业战略与财务分析之间的桥梁,有利于提高企业的竞争能力和管理水平,实现既定的战略目标并维持竞争优势。
当然,由于战略本身是一种哲理性的思考,决定了定量分析的方法在企业战略制订中只能是起辅助决策的作用。本文在企业战略定量分析方面的探索,为研究企业战略管理提供了一个新的视角。由于资料不足等原因,暂时还未能进行实例验证。尽管如此,笔者仍认为这种基于价值分析的方法在实践中具有可操作性,对企业的战略分析和评估有一定的参考价值。
参考文献:
张阳周海炜著:管理文化视角的企业战略.上海:复旦大学出版社,2001
迈克尔·波特:竞争战略.北京:华夏出版社, 1999
尼古莱·J·福斯克里斯第安·克努森:面向企业能力理论.沈阳:东北财经大学出版社, 1998
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黄速建黄群慧:现代企业管理:变革的观点.北京:经济管理出版社,2007,基于价值分析视角的战略管北京东城区 理研究
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