“我们手机做好,他们测试。拿了一个其他公司的耳机,插进去以后说有杂音,让我们修改。研发部门于是重写程式,修改好给他们后,他们又拿了另一家公司的耳机,说这也有杂音,要求全部程式从头再修改一次。”她说。
“我们问他,为什么不把所有要测试的耳机一次拿来,我们统一修改程式?这样一次次来,我们的研发人员每次都要超时加班,后来一个个因忍受不了而离去。”
她告诉我开发这型手机,研发人员很重要。好不容易从别的地方挖来的研发人员,因为压力大而纷纷离去,公司损失很大。
“不知道对方在想什么。”她说。
其实对方就是不想出货。也许是下游的订单还没拿到,也许是销售的渠道还没铺设完备,所以在你这儿耗着。其实很多人都有类似经验:对方跟我们谈着谈着,就停下来了。
这时该怎么办?
要回答这个问题,就必须回到谈判的本体:谈判的成本与效益。对方不跟我谈判的成本太高,或跟我谈判的效益够大。不谈判的成本是推力,谈判的效益是拉力。一推一拉之间,创造了谈判的条件。
反过来,如果不跟我谈,他不需要付出什么代价,跟我谈,也得不到什么效益,除非有特别原因。
这里讲的成本、效益,未必是加在他身上的成本或效益,也可能是由外界第三方而来。比如,如果他不跟我签这个协议,他的社会形象会不会受损?如果会,这就是外界加在他身上的成本,一样会把他推到谈判桌上。以前我答应北京一家出版社出一套谈判的光盘:不是因为我能获利多少,也不是因为出版方能怎么惩罚我,而是因为有人告诉我,没出光盘的话,人家不会认为你是名师。就是这外界的成本,把我推上了谈判桌,还让对方赢了。
再回到手机公司的例子。对方就是按兵不动,该怎么推他上桌?通常我们会建议给一个期限,或创造一个第三者,来给对方压力。比如研发人员的编制调整,或部门新主管的新策略,或者另一家公司忽然下了一个更大的订单,所以我们就不想继续在这里耗了,都构成这个项目必须限期结束的压力。
如果对对方公司施加不了压力,也可以对他内部的个别部门施加压力。对方一直耗着,他们内部每一个部门都同意吗?会不会也有一些部门,其实想赶紧出货,这样才赶得上一个大假期促销活动。如果有,这就是我们结盟的对象。
谈判就是这样,上不上桌跟对方谈,是一个成本效益的考量,一定要效益大过成本,我们才可能坐下来谈。这也是为什么学者认为,谈判是自愿行为的原因。上桌以后,要不要继续往下走,又是另一轮成本效益的考量。可能我们谈着谈着,发现再谈下去没什么好处,或者跟别的人谈,好像获得的东西会更多,于是下桌我们就跟别人谈了。所以对方一定要拿一些东西吸引我们,让我们愿意留在桌上。或者画一个大饼,让我们可以期待。
接不接受现在的结果,经常是根据成本效益计算后的选择:缠斗下去,有可能改变我们双方的利益关系吗?我们有机会翻身吗?如果没有机会翻身,是不是在这个点就接受他的条件,妥协算了?
很多人以为得到自己想要的结果之后,才可以结束谈判。其实不对,很多时候,没谈到理想的结果也可以结束,因为到这里为止,我们已经达到了部分目的,比如宣传产品的理念,或振奋内部人心,这就够了。再谈下去成本就太高了,这时就要急流勇退,见好就收。各种纠纷谈判,比如环保谈判或劳资谈判,通常都是在这样的考量下达成协议的。,朝阳旺角
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