“急剧增长”战略虽然推动花旗集团实现高速扩张,奠定了雄厚的市场基础和强大的竞争优势,但也带来了市场声誉受损、合规性风险频生等严峻的问题,迫使花旗集团改变企业发展战略。2004年,花旗集团启动新的稳健调整战略,脱离急剧扩张路径,回归到以注重效率、优化结构和强化管理为主要特征的稳健发展道路。
稳健调整战略的提出
“急剧增长”战略导致的一系列严峻问题,尤其是大量违规和诉讼事件,使得花旗集团必须重新考虑和调整战略定位。桑迪·威尔辞去CEO职务后,花旗集团新任CEO查克·普林斯后的风险资本、商誉和无形资产的总和。风险资本回报率用净利润除以风险资本计算,用来评价业务运营绩效,并用以调整资产负债结构和风险资本规模。投入资本回报率则是用扣除分配的内部资金费用后的业务净利润除以投入资本计算,用来评价可能的业务收购或剥离回报,并用以比较评价不同业务、部门的长期业绩。2005年花旗集团进一步明确提出要将资本分配到高回报和有增长机遇的领域,推动业务经营由“混合”转向“分离”。当年集团进行了一连串的业务出售和剥离,业务体系发生了显著变化。剥离非核心业务,优化资本配置
出售资产管理业务
2003年以前,花旗的资产管理业务利润增长缓慢,主要依靠压缩成本和费用维持业绩。至2004年,这一状况仍未改变。2002～2004年集团资产管理业务净利润逐年下降,2004年仅有2.38亿美元,较2002年下降幅度超过30％,甚至低于2001年的水平。2004年该业务按风险资本计算的ROE虽然达到34.10％,但较2003年下降近10个百分点。按投入资本计算的ROE仅为9％,在各类业务中最低。
资产管理业务投入资本回报率大大低于业务平均水平,同时,该业务净收益在花旗收益结构中只占很小比重。花旗集团2005年12月将资产管理业务全部出售给Legg Mason公司,换入22.98亿美元的Legg Mason公司普通股、优先股股权和5亿美元现金。花旗还与Legg Mason达成一项3年期的协议：花旗将继续为客户提供资产管理产品,并成为Legg Mason资本管理公司管理的Legg Mason基金的主要零售分销商,同时也代销Legg Mason的其他产品。并购完成后全部交易价值约为43.69亿美元,花旗集团获得税前34.04亿美元、税后20.82亿美元的收益。同时花旗集团把Legg Mason的资本市场业务出售给Stifel 金融公司。资产管理业务出售完成后,花旗集团接管了Legg Mason 公司124家分支机构及1226个金融顾问,并划入全球财富管理业务,由此增强了花旗全球财富管理业务的实力。
出售寿险及年金业务
寿险及年金业务业绩波动性较高,与花旗集团在稳健调整战略下追求稳定的收入增长来源的业务发展战略存在差异。同时,引入风险资本分配模型后,验证该项业务回报率低于银行业务。2004年花旗集团人寿保险及年金业务按风险资本计算的ROE达26.8％,在各类业务中仅比国际零售银行的风险资本回报率高。2005年花旗按投入资本计算的ROE达21％,较2003年增长5个百分点,该指标也仅比国际消费者融资、国际零售银行和资产管理的投入资本回报率高。
2005年7月,花旗实施重要资产处置举措,将旅行者寿险和年金公司以及集团几乎所有的国际保险业务出售给了大都会人寿保险公司,获得了10亿美元的大都会寿险股票和108.3亿美元的现金。花旗还与大都会寿险公司订立了一个10年期的合约,将在未来10年通过分销渠道代理销售旅行者寿险及年金公司以及大都会寿险的保险产品,并以此得到持续的手续费收入。该交易使得花旗获得税前33.86亿美元和税后21.2亿美元的收益。此次出售后,花旗集团基本上不再经营保险业务,一直坚守的商业银行、投资银行和保险三位一体的综合业务架构彻底解体,金融超市型服务模式已向突出核心业务、注重分销的新模式转变,花旗已将经营重点转移到了商业银行和投资银行业务上。
其他业务出售及剥离
2005年花旗还出售或剥离了一些其他非核心业务：一是出售商户收账业务。2005年花旗集团将其在欧洲的信用卡商户收账业务出售给EuroConex,为此获得了约6200万美元的税后收益。同时,花期也将花旗支付服务公司的美国商户收账业务出售给第一数据公司,为此获得约4100万美元的税后收益。二是剥离房屋整建贷款组合。2005年5月,花旗将价值14亿美元的房屋整建贷款组合剥离给二十一抵押公司,花旗确认了1.09亿美元的税后损失。三是剥离运输金融业务。2005年1月,花旗集团将子公司花旗资本位于达拉斯和多伦多的运输金融业务出售给通用公司的商业金融分部,交易价值46亿美元现金,为花旗集团带来1.1亿美元的税后收益。
调整业务架构,巩固核心业务优势
2004、2005年花旗集团进行了较大规模的业务和组织架构调整,巩固核心业务优势,突出发展主线,成为提升集团经营业绩的基本策略。主要的调整包括：
按客户线重新划分各类消费金融业务
2001～2004年花旗全球消费者集团将业务划分为信用卡、消费者融资和消费金融三大类;2005年为充分利用零售客户市场提供的不同机遇,花旗对消费金融业务按照客户线进行重新划分,对相关组织和管理架构也做出重大调整。新框架下,花旗集团消费金融业务划分为北美客户板块和国际客户板块,并细化了信用卡、零售、消费信贷等业务模块。
整合私人客户财富管理业务
2001～2003年花旗集团私人客户业务分散在美邦和全球投资管理部。2004年花旗对私人客户的业务进行整合,组建起新的全球财富管理业务部,以实现对于私人客户财富的集约化管理。
强化替代投资业务
在出售大部分资产管理业务的同时,花旗加强了原属于资产管理业务下的替代投资业务。2005年将替代投资业务作为单独业务板块,与消费者金融业务、全球企业及投资银行业务、私人财富管理业务并列作为四大业务板块,凸显花旗集团强化衍生类金融业务的战略意图。
花旗集团战略调整的主要启示
战略管理是影响银行经营绩效和市场形象的关键环节,金融企业必须在变化的环境中制订前瞻性的发展战略,不断更新和改善金融服务方式和企业经营模式。
战略管理、资源分配、风险管理与控制被公认为金融企业董事会的三大职能,根据企业特点、经营环境和技术装备水平,制订科学的发展战略,是关系金融企业得失成败的关键因素。花旗集团战略转变的案例表明,科学的金融企业战略的内容至少包括发展目标、发展理念、战略重点与战略措施等,市场环境的变动及公众预期的改变常常成为考验金融企业战略成败的重要因素。在不断变化的环境中制订前瞻性的发展战略,主动性地更新、优化经营模式和服务方式,推动资产、客户、业务、分销和员工结构的改善和调整,是创造长期投资价值,获得可持续发展和竞争实力的客观要求。
平衡短期收益与长期风险是战略管理的主要矛盾,适应性、灵活性与稳健性则是发展战略制订的基本要求。
短期收益的取得与长期风险管理、长期价值实现的平衡取舍是银行战略管理中面临的尖锐矛盾。花旗集团从“急剧增长”战略到稳健调整战略回归的案例表明,现代金融服务企业必须在追求当期经营业绩的同时,更加注重对长期收益的追求和周期性风险的掌控,强化风险管理文化建设,形成重视长期收益、掌控长期和周期性风险的经营理念,这是金融服务企业长期稳健发展的重要根基。
在宏观经济和市场环境深刻变化的过程中,银行经营发展战略的适应性、灵活性和稳健性关系银行的长期可持续发展。花旗集团的案例昭示:银行发展战略的制订,必须敏感把握当期和未来经济与市场变动趋势,提出切合银行核心利益与发展需要的对策与举措,体现出对经济和市场变动的适应性。银行发展战略能够依据内外部要素变动进行及时调整,体现出灵活性。银行发展战略必须兼顾规模扩张、份额增长与结构优化,既维系必要的增长速度又须确保增长目标可实现、增长带来的管理成本和风险可掌控,体现出稳健性。
花旗集团战略转变的案例还表明,在金融信息技术迅猛发展、经济全球化和金融企业竞争一体化的大背景下,金融服务企业战略制订更为复杂,战略管理难度及战略决策风险均在显著加大。从各国金融界的评论看,花旗集团“急剧增长”战略推动了花旗集团的资产、收入规模和经营绩效多年的高速增长,其发展模式也一度被奉为金融扩张的圭臬而广受赞扬。但在外部经济、市场要素发生变动,内部控制与管理又相对薄弱的情况下,制定过于激进的增长战略,滋生大量违规与道德问题,引致高昂的法律诉讼成本,形成严重的声誉损失,对花旗长期发展构成巨大威胁。花旗集团战略转变的案例,从正反两方面说明了银行战略管理的艰巨性和复杂性,显示了跟踪研究同业发展动态、准确规划变革发展路线的极端重要性,对各国银行的战略制订均有着显著的启发借鉴意义。稳健发展理念的培育,可持续的风险管理能力的提升,兼顾成长、风险和结构的企业经营文化的建设是影响经营稳健性的重要因素。
资本并购一直贯穿于花旗集团发展成长的历史,是推动花旗迈向全球最大、最具影响力的金融服务机构的重要动力。有效并购需要出色的文化融合和业务整合能力,要求并购双方快速整合组织架构、重组机构人员、理顺内部机制并规范工作流程的能力,迅速确立共同的增长理念与价值观。花旗银行与旅行者集团并购后,由于投资银行业务与花旗传统商业银行业务性质存在较大差异,同时双方管理层的权力争夺较为激烈,再加上高增长背景下集团内部充斥着利益冲动,集团对于两大成员实体内控与管理机制及时、完全整合的关注不够,削弱了部分领域内控管理效率。分支机构过于重视当期收益、忽视长期价值与风险控制的经营模式给花旗集团带来了近乎灾难性的后果,展示了金融企业稳健发展理念及风险管理文化培育的特殊价值。花旗集团2005年小型互补型并购策略的提出与推行,充分表明加强内控与管理情况下推动并购的必要性与合理性,也显示了通过企业文化建设和理念宣传,统一企业价值观和发展理念的重要意义。
在变化的环境中创新业务运作模式,不断寻求“变革的价值”是金融企业可持续发展的必由之路。
花旗银行与旅行者集团的合并及此后的多元化发展,引发了世界各国对综合金融服务模式的广泛关注,产销合一、产品齐全的全能型银行和金融超市式的多元化经营模式一度成为许多国家和金融企业仿效的目标。从各国银行发展看,综合化与专业化、多元扩张与主业引导的发展策略一直存在激烈的争论。1998年花旗集团刚成立时多元化、综合化、快速增长的企业发展路线,实践成效得失相间。花旗集团自2004年起,积极推行风险资本配置模型,出售、剥离风险资本回报率较低的保险等业务,将释放出的部分资本投入到高效率、高增长的业务,以实现核心优势业务的稳定快速增长。这种调整不再拘泥于拥有“全面”的业务体系,而更加注重核心业务的培育和关键业务领域的竞争力提升,反映出花旗集团业务发展由综合化、多元扩张向关注核心业务、主业引导型企业发展路线的回归。花旗集团2004年提出“分销是最有力的资产”,业务发展重点已由金融产品制造,渐次转向制造与分销,体现了业务运作模式变革的新态势。依据具体的客户需求、金融市场、同业竞争和比较优势确定各自的发展模式,在不断变化的环境中寻求“变革的价值”和创新优势,“将变化当作建立领导地位的新机遇”,过去是将来仍将是各国银行长期可持续发展的必由之路。
,花旗丑丑鱼 战略：从“急剧增长”到稳健调整（下）
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