2006年9月21日焦点访谈报道,近海日本航线负报价,每周损失76万美元。相当于每天损失11万美元。据报道称：这个航线已经出现—200美元/每个集装箱的报价。原因则是由于恶性竞争。记者采访时问,为什么采取这样的竞争方式？被采访人说,看谁坚持到最后。
查阅2004年1至4季度海运价格指数得到的资料显示：以青岛为例,“同比分别上涨30.8%、34.7%、40.1%、46%”。对比2004年的价格变动,可以清楚地看出,2004年4季度是价格指数高位的“拐点”——价格由高到低的“拐点”,在历经2003、2004年海运价格的大幅上扬后,2005年各大船运公司全球航线运力在不断调整中增加,这是影响海运价格变动的主要原因。第二个“拐点”出现在2005年第三季度。还是以青岛为例,2005年其海运市场运输价格呈现先扬后抑的态势,全年价格波动较大。1、2季度价格指数分别比去年同期上涨20.9%和7.9%,3、4季度分别下降4.5%和11%”。从2004年第三季度开始,出现负增长。
行业内人士据介绍,“负运费”前几年就有过,2005年三季度以后,在日本基本港航线就发生了运价大战,各种干货箱运价大幅下降。8月下旬至9月已连续出现基本费零运价甚至负运价的状况。资料显示,在2005年元旦前,日本航线的运价一度跌到每集装箱-50美元以下,海运公司在日本航线上基本上靠燃油附加费维持。2005年9月份以后,具有标志意义的“负运费”再次出现在青岛海运市场。业内人士刘先生曾明确表示,“2005年就不算很好做,2006年估计情况会更糟糕。”他说,“这也不是我个人的观点,行业里许多人都这样认为”。听起来似乎耸人听闻,何谓“负运费”,刘先生这样解释,“货主运输货物不需要负担运费部分的基本费,而且船运公司可能会倒过来给一些补贴”。“负运费”是海运公司或货代公司为吸引客户,迫不得已采取的非正常的价格竞争手段。这种情况主要出现在一些竞争过度的航线,近洋的日本等航线是最为显著的“负运费”航线。
在改革开放的今天,在部分地区市场化有了良好发育的今天,我们看到很多中国企业仍然以价格竞争作为唯一的竞争手段,家电业的惨烈固然引起众多行业的警惕,但是这种低级竞争的方法仍然在蔓延,企业之间的竞争依然没有摆脱低层次的依靠价格拼市场的格局。
我们无法想象,假如失去价格竞争这个法宝,许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势？！而同样难以预料的是,如果中国企业在“攻城略地”中使用熟练的自杀战术——“价格战”一旦无效,是否意味着更快的死亡？一些企业是否还有抵御竞争风险的能力？经历过长时间的价格战后是否已经不堪一击？我们不禁要问,中国部分国有海运企业目前的这种自损一万,杀敌八千的竞争方式是否可以保证可持续发展？
营销人江攀这样解释价格战的作用,“商场竞争就是削弱以至消灭敌人,同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大,同时让对手的市场缩水的工具。市场的主导者可以通过价格竞争来‘清理门户’排挤市场上的二三线品牌,为自己创造更大的市场空间,进一步巩固老大的地位；对于市场的主要跟随者,价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术,如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间,另一方面可以蚕食老大的市场份额,加速市场的演变；对于市场的新生力量,以价格战为主的渗透则是他们生存、发展的全部希望。”
波特则把价格战视为一种基本的战略,即所谓“成本领先”。因此,发动打价格战之前,需要考虑自己是否适合依靠价格战成为行业领军者？要想脱颖而出,必须有清楚认识——有足够降价的利润空间吗？你善于创造成本优势吗？你有成本优势吗？江攀这样认为,“从经验上来看,爆发过大规模价格战的行业,以往都是暴利行业,例如彩电、电信服务；同时,在充分竞争的情况下,只要是有暴利,最终都会爆发价格战,最终市场呈现品牌集中化,利润平均化的局面。”而中国海运企业现在的利润点在什么地方呢？目前对于这种“拼死拼活”也要抢占所谓的“市场份额”的做法,被采访到的人说,这是他们的“战略需要”。这种所谓的战略需要无非是抢占“市场份额”保持自己在竞争格局中的排序和地位,但是当生存已经存在巨大压力的时候,在生命受到威胁的时候,这“战略需要”还有何用呢？
根据波特的“成本领先”基本战略研究,我们可以知道,使用价格竞争,首先是要善于创造成本优势。创造低成本的能力是企业保持价格战优势的根本,只有比别人更善于控制成本,才能比别人有更足的底气。这在日本企业身上可以得到验证,日本企业在世界市场的地位,很重要的一个原因就是由生产而带来的成本优势。而现在的情况是,这些国营的海运企业在负价格竞争,这个“价格战”对于学术上定义的价格战是一次新的挑战！笔者不禁要问：“这种竞争是成本领先的战略竞争吗？”
改革开放以来,我国海运企业进行了多项改革,取得了一定的成绩。从1984年开始,遵照中共中央和国务院的决定,除秦皇岛港外,沿海和长江主要港口先后实行“双重领导、以地方为主”的管理体制,在财务上实行“以港养港、以收抵资”的制度。从改革开放开始到1993年,海运企业的改革走过了十多年的历程,通过多种经营方式的改革,以及增加技改的投入,引进国外先进的技术和管理方式,海运企业的活力有所增强,对宏观环境和市场变化的适应能力逐步提高,经济效益有了一定的改善。但是,十多年的改革仍没能解决企业深层次的问题：国有海运企业经营机制不活,优胜劣汰机制、自负盈亏机制、激励和约束机制还未真正建立起来,在市场竞争中比非国有海运企业缺乏活力。经济效益低下,企业亏损严重。更新改造能力差,发展后劲不足。企业负担沉重,难以轻装上阵等。
近年来,伴随着对外开放的进一步深入,港口吞吐量大大提高。有关资料显示,随着国际间贸易的活跃,各海运企业纷纷扩大运力。如去年,全球海运公司扩充购置了90万标箱的货轮,相当最大8500标箱的集装箱船100多艘,比上年的运力增了近15%；而去年的货物量只增长了10%余。另外有分析认为,2004年全球最大的海运公司马士基并购全球排名第三的铁行渣华后,运力大幅上升,其采取的低运价措施成为影响全球航运走低的重要因素”。“船多了,货物少了,必然出现供大于求的情况,最终就影响到了运价。”业内人士如斯分析。
据焦点访谈报道,参与这次“战争”的海运企业没有一家是国外海运公司,或许这些国有公司在竞争的时候忘了一个最基本的道理：一个企业和另外一个竞争对手竞争时,是企业本身围绕客户在利润的创造能力上的竞争,并不是在某一个片段上竞争,价格只是企业经营活动中的一个点。以降低价格作为企业战略要求未免草率,在特定的时候,打不打价格战并不重要,重要的是要进入真正的战略性的思考。在生死抉择的时候,真正起作用的是战略而不是战术。没有正确的、战略的整体思维,只依靠这种恶性的术的搏杀如何存活？存活已有问题,成长和发展更是痴人说梦而已。
那么,什么是战略？要如何思考战略？在笔者看来,回答这个问题之前,我们首先要回答,假如你失去了目前支撑比较竞争优势的“利器”之后,你能找到并稳妥拥有下一个“利器”来继续获得竞争可能和竞争优势吗？如果可能,那么,你的公司就是有战略和可发展的,否则,是无战略和无发展的。一个企业运营依靠“倒贴”“负价格”,还如何生存和发展呢？笔者曾在另外一篇文章中这样说过,“战略指引战术、战术配合战略。但在特定情况下,营销之术也会转化为营销之道,战术升华为战略。企业营销如果其本质为“道”,也就意味着找到了一把开启“可持续成功”的钥匙。当然,在营销之道的支撑下,在不同的阶段、不同的环境下,会有繁复的营销之术予以周密而有效的配合。但如果企业的营销重心一直沉浸于“术”,且没有可以提升到营销之道的潜力及探索,其长远发展无疑会令人忧虑。尽管营销之术也有可能获取阶段性成功,但这种成功很难持久。比较致命的是,营销之术所带来的短期成功,还有可能种下盲目自信的种子。一旦被经验主义缠绕,即便是成功的营销之术,最终也会断送企业的大好前程。”
很多时候,企业如同一个婴儿,死或者活,疾病或者健康,全在于你对它的呵护,以及是否负责任的思考他的未来与成长道路的选择。,每天１１万美元的代价说明纯粹 什么？
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