在化工行业,一家品牌商所要面对的环境危机和舆论压力是巨大的。立邦深谙此道,希望扭转公众仅仅局限在涂料基本功能的认知,力求引导人们更多感受到涂料带给人们生活、情感、人生的更深层次的改变。
过去5年,立邦中国已在全国近180所乡村小学中开展一个取名为“为爱上色”公益计划。该计划的目标是为那些地处偏远山区、质朴无华的乡村学校换上“新衣”。刚刚度完暑假归来的孩子们会惊喜地发现,学校突然焕然一新了—崭新的外墙被画上了可爱的动物、亭亭玉立的向日葵、七色彩虹。这些图案色彩明快,颇有凡·高的风格,极富艺术性。因为颇具创意,这个项目成功吸引了包括波音、佳能、中信、娃哈哈、可口可乐等在内的23个知名企业、NGO及媒体共同参与。时至今日,已经升级为一个“多元、开放、融合”的公益平台,愈具影响力。2014年初,本刊记者在北京采访了立邦企业社会责任委员会的执行人吴佳伦。
中国财富：“为爱上色”的创意从何而来？
吴佳伦：CSR项目要跟企业本身的产品优势和整体战略项目相结合。我们是涂料公司,从2008年开始,就为立邦捐助的小学做涂刷。后来我们想到,也可以帮其他更多的小学做涂刷。并意识到要有很多伙伴、企业,甚至公益平台一起来参与。于是,我们和杜邦公司一起成立了这个项目,还找到了新浪公益、网易公益,甚至纪录片公司进行项目记录影片设置,给公众更多认识这些农村小学的机会。这个活动在进行过程,还因为了解乡村学校的实际需求,而衍生出很多项目,比如,支持乡村美术教育,捐建学校,以及个别的软性支持。等做到第三年后,我们开始去和很多企业做分享,比如,可口可乐、佳能、波音公司……希望他们也能加入我们这个领域。
中国财富：很多企业都是直接捐赠资金。
吴佳伦：除了捐钱之外,我们还能做更专业的事情。我们的机制不仅仅只有涂刷,还有美术教育的支持,只要是立邦公司涂刷的学校,就会有美术教室的捐建。而且不同公司的公益项目都能和我们相结合,我们叫做“1+1公益”。譬如,前年佳能中国的影像公益加入,我们的美术教室升级成了色彩教室,我们为佳能的小学涂刷,支持美术教室,同样佳能给我们的小学做影像公益和色彩教室,大家共同培训乡村老师。还有可口可乐的美术支教项目,也能和我们结合在一起。
中国财富：如何涂刷乡村小学？如何选择学校？
吴佳伦：涂刷大部分以外墙为主。即使只有一层楼,都有可能搭脚手架,会影响到孩子上课。我们会利用小孩子在暑假的期间去进行。
我们挑选的学校,要保证在五年内能持续运营,且这些学校经过墙面修复,可以维持更长时间。我们对学校的师生数量会有一定量的要求,但最主要的是这些学校需要我们的帮助,如果是新学校就不需要涂刷了。通常,我们每年都会征求图案,设计师、企业、网友都可以投稿。目前已有30多幅不同的墙画可供学校选择。涂刷前需要打底、修复、涂粉等,是一项技术活,而且还要涂得好看,所以有时还会找当地美院的学生一起参加。孩子们不能参与主要还是考虑到安全问题。有些合作伙伴会想让自己的员工参与涂刷,比如波音公司就提出让员工们去涂自己捐赠学校的内墙。
中国财富：目前项目运作如何？
吴佳伦：这个项目平均每年要花费800万到1000万。学校每年都在增加,5年一共有180所。我们的目标是以后每年20所地成长。此外,也会要求捐助的企业在涂刷后一起来看看。比如中信地产的学校,那所学校很大,我们跟他们说已经涂好了,你们应该去回访,问问这些孩子们还缺什么,我们希望他们持续地想,怎么帮助孩子们,写卡片,送礼物,都是自发产生。这不仅仅是个墙面刷新的行动而已,还能让企业切实地关注到自己捐助的学校。
中国财富：这么多跨国公司加入到你们的公益平台,如何分工协作？
吴佳伦：我们并不是想把公益的合作伙伴变成客户,但我们不介意将我们的客户变成我们的公益伙伴。大家都是平行的,不会因为说他是我们的客户,要我们涂哪所学校我们就去涂哪所学校,我们会根据自己的考核来挑选。跟他们合作,除了有协议之外,更重要的一点就是沟通。每个企业的做法都不太一样。有的会把钱捐到我们的涂刷基金里,所有的事情都由我们来搞定。有的则是互相分工。我们完成自己能做的事情,其他的部分由对方来提供。比如和佳能合作,刷墙的成本我们来负责,活动和设备捐赠则由佳能负责。因为我们对学校有一定要求,所以有的企业提供的学校并不需要我们帮助。
中国财富：你们和什么样的NGO合作？
吴佳伦：我们跟很多大型的NGO合作过,如青少年基金会、中国扶贫基金会。现在希望和国际NGO,或者草根公益组织去合作,国内这些大型的NGO业务量太大了,没办法做到很好的执行和落实,但公益项目里很重要的一点是如何做到每一笔基金都要负责任。过去我们会每年放个几百万在NGO,现在我们不仅仅只是捐钱,还希望项目能落实得更好,所以我们会更慎重地去评估。
中国财富：你们如何理解CSR和成本的关系？
吴佳伦：你要在一个市场里取得什么,你就要有相应的责任,这是我对成本的理解。企业越强大,投入在社会责任上的成本会越大,这与企业在市场上的成长速度是一样的。我们的CSR不是一个部门,而是叫“企业社会责任委员会”,委员会主席来自母公司立时集团CEO黄守金,而成员是来自公司的所有高层,包括总部的总监、事业部门的总经理,甚至是生产部门的总经理们,大家都是这个委员会的一员,要各司其职,共同做项目管理。CSR是我们立邦在经营非常重要的管理战略。
中国财富：你认为CSR项目能做成功的关键是？
吴佳伦：首先,能不能取得自己内部员工的认同；其次才是公众的认同。企业社会责任还是要回到内部本身,有本身的认同才有一个群体的推动,而不是公司里某几个人在做。公众认同虽然没有内部认同重要,但毕竟是社会企业责任,还是要有一个公众的标准。最后才是媒体的认同,媒体的角色不只是认同,还应该一起做。我之所以把内部认同当做我评估的要点是因为这是我过去工作的困难点。我不担心工作会被误解,很多时候观念会改变的,沟通到了某个程度,这个困难就会消失。
中国财富：你怎么说服你的老板？
吴佳伦：到什么山头唱什么歌,老板与领导们更重视说做这样的事能造成多少品牌效应,用数字去佐证它,告诉他这对我们的品牌有个怎样的正面成长。老板的观念非常重要,我们之所以能做这些项目做得很顺是因为我们有一个超级好的老板。我觉得很多企业的CSR项目要做下去是要从上往下开始的,对我们中层管理者而言,我们的角色在于对上对下对所有人都要做功课,这很有挑战,也很有意思。我个性还是很愿意接受挑战的,一开始我们CSR委员会成立的时候,我做的第一件事情就是跑遍了所有的工厂,告诉工厂的领导层们什么是企业的CSR。其实最重要的还是在于沟通,有没有抱着有爱的心情去做,要有耐心。一旦走出去你就会发现反馈,就能学习。做CSR很重要的是要和社会沟通,了解不同人的诉求。
中国财富：有人认为CSR是企业进行创新和改革的引擎,甚至借此开拓出一片新市场。你对此有什么体会？
吴佳伦：我们在小学涂刷的涂料,是我们最新的涂料,很贵,一所学校涂下来十几万的成本,有时候我们会把这些成本告诉其他企业。颜色是我们内部技术部门讨论过的。实际上,我们自己也在尝试这样一件事情,因为一些村小暴露在野外,会面对不同的气候条件,我们会不断回访这些学校,在这个过程中进行记录和观察,希望能在产品上做更好的改善。我们的项目可能不是创新,但可以让我们的产品创新或者让我们的技术得到提升。,立邦：为乡村刺老芽 小学“上色”
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