关键词：全面预算管理 存在问题 政策建议
全面预算管理,是指对企业存续过程中所发生的一切经营管理活动的未来状况进行预算和控制的行为,既包括投资活动的收益预测与风险控制,又包括日常经营活动和财务活动所面临的预算管理,有利于企业推进规范化、科学化的内部管理方案,有利于企业绩效考核标准的制定。
一、全面预算管理的内涵及实施必要性分析
企业全面预算管理的基本内涵
全面预算管理一方面包括普遍认同的资金运转和投融资方面的财务预算,另一方面也包括企业生产经营管理活动中的非财务预算。如此一来,全面预算管理覆盖企业的方方面面,是企业各个部门共同参与制定的,能够在员工之间形成高度的认同感和参与的积极性；全面预算贯穿于企业的整个生产经营过程,可有效地整合公司的各种资源并提升资源的利用率,同时还可以综合利用公司各部门的数据信息,分析和预测未来的发展状况并采取相对应措施以降低企业风险；同时,全面预算管理也是综合化的管理模式,将企业内部的各个环节融合为一个体系,有利于企业经营目标的达成和利润的最大化,有利于员工绩效考核标准的规范化、统一化。
企业选择全面预算管理的必要性分析
复杂的国内外经济形势给现代企业管理模式以及社会市场竞争力提出严峻挑战,所有权与经营权的分离容易使企业关注短期利益而忽视长期发展,而全面预算管理可以通过预算的制定和执行过程严密把控公司董事会的经营理念和战略方向定位,有利于从战略层面确定企业经营效益的最大化以保证企业资本的保值增值,有利于调整单纯的协调监督模式转化为有效的标准化制度化控制机制,有利于企业员工绩效考核和监督审计等业务工作取得成效。
二、企业当前实施全面预算管理面临的主要问题
预算编制起点定位有失准确性,财务依赖性过高
企业全面预算管理是由事前的预算决策来控制管理企业内部的运作,而有些企业虽引进预算管理机制,但缺乏全面预算管理理念认为其仅仅是财务收支预算在广度和深度的拓展,仍存在仅有财务部门参与就能完成的理念。全面预算管理在实施过程中是不断发展变化的,需要紧密结合市场的调研结果调整预算指标体系,而不是简单地为完成上级任务忽略企业实际经营的状况,容易导致预算管理流于形式,如基于生产环节的预算编制需要以其市场能够接受的销售预算为起点来进行。预算管理的内容涉及生产经营、资金运作、财务信息以及日常管理等方方面面,虽说预算管理的最终呈现形式为财务预算,但企业各个部门的生产经营具体过程并不是财务部门参与和决策的,这就需要财务部门的预算作用表现为站在财务规划的视角为企业各部门、各环节提供预算编制的基本原则、具体方法和注意事项,进而完成预算工作的汇总和信息资料的分析整理,故全面预算管理并非全部都是财务部门单独完成的。
预算目标呈现短期化,有失战略性和全面性
企业战略目标的确定是综合市场变化而制定的保持持续发展和竞争优势的总体性经营规划,是企业确定市场定位、选择目标市场及提升市场竞争力的重要依据,是企业制定各种具体计划的源头基础,全面预算作为现代企业的一项重要管理提升计划需要紧密地与企业战略发展规划目标相协调。企业的预算需要在战略目标的引导下进行合理编制,综合考虑企业发展的长短期目标,否则将会出现企业为追求短期利润而损害长期发展的行为,短期核算指标的确定与企业长期战略发展规划背道而驰,进而出现各个时期的预算缺乏有效地连接,导致全面预算管理常处于本末倒置的状态,预期的效果难以在预定时间内达成。
预算管理缺乏有效的考核和激励机制
全面预算管理是综合各类生产经营计划活动的数量表述,能够科学量化企业战略目标和各层面人员的经济责任,可以为员工绩效考核提供评价标准并制定相对应的激励机制。然而,企业并没有健全与全面预算管理相协调的员工绩效考核和激励机制,现实运行中常会出现奖惩不均的现象,难以真正落实标准化地奖惩管制制度,奖而不罚、罚而不奖或者重奖轻罚、重罚奖轻的现象时有存在,使员工的工作积极性大打折扣。这样一来,全面预算管理流于形式,失去其应有的权威性和监督管理的严肃性,员工绩效考核工作的开展失去源动力,预算指标的设定处于可有可无的状态,预算功能的发挥名存实亡。
预算编制灵活性差,信息依据有待真实完善
预算编制是全面预算管理实施的起点,也是决定预算管理效果的关键步骤,而我国企业目前采取的预算编制方法过于模式化,常采用简便化的增量或减量编制方法,不能很好地结合客观环境的变化去选择适宜的预算编制方法,使得预算编制过度依赖历史数据受主观因素影响程度大,很难提高预算管理的效率。另外,全面预算管理是以真实存在的经营环境为基础进行考核的,所依赖的是企业管理活动所呈现出来的会计信息数据,若会计信息资料存在造假不真实的现象,很容易造成预算编制缺乏客观性、与实际情况相脱节,如此得出的预算指标执行和考核结果均可能偏离实际预期结果。
三、加强企业全面预算管理的政策建议
强化企业全面预算意识和执行力
企业全面预算管理目标的达成,需要在企业内部增强全面预算管理意识,贯彻落实企业预算管理执行力。一方面,要树立培养企业员工的全面预算意识,明确定位全面预算是一种综合管理模式而非仅仅财务预算,明确其在企业日常管理施展的相关预算制度以及预算整体战略目标,确定企业长期运营和发展的战略规划和行为指导方针,能够保证企业有计划地完成其日常管理工作任务和战略发展目标,提升企业全面预算管理意识能力。另一方面,企业内部各部门严格贯彻实行预算管理理念,调动协调各部门之间相互协作以信息资源共享为纽带强化预算监管作用,同时积极提升全体员工预算执行的主动性和自觉性,以保证全面预算管理工作取得成效。树立“以战略为基础”的预算管理理念
企业发展战略是全面预算管理的根基,作为预算目标制定的导航,把控全面预算的方向,有助于实现预算执行的效果和存在的价值。企业全面预算管理要在战略层面上开展预算的制定、执行、控制和考核等过程,需要具有全局性的视角,如国家产业政策、行业发展前景、国内外竞争对手状况等,综合企业实际情况从长远性、整体性和稳健性发展的角度制定企业产品的研发营销、企业资金的投融资运营等方面的战略决策规划。依据企业战略目标的不同妥善调整预算目标,保证企业决策部门做出的预算目标更贴近实际、更具实践性和前瞻性。
完善预算考评机制,建立健全全面预算管理的奖惩机制
要强化绩效考核与企业中长期战略的紧密联系与完美结合,企业可选择采用平衡计分卡的基本思想施展绩效评价,从财务方面、市场反馈方面、内部运营方面和学习成长方面来构建预算考核指标体系,以达到系统化分析企业年度目标和科学化设置各层次各部门的考核指标,提升预算管理体系在促成中长期战略目标过程中的重要性。
企业预算目标的达成需要权责利的有机结合,优化改善预算的执行约束能力；将年度考核与月度绩效考核相结合以丰富完善预算考评机制,明确预算执行结果与全体员工的经济收益相挂钩,按照奖惩分明的原则充分调动员工参与预算管理的积极性,有利于企业预算管理目标的完成。另外,企业加大引进高素质高水平的人才,提升企业整体预算管理能力,通过制定科学合理的考评体系和严格分明的奖惩制度,为全面预算管理的贯彻落实提供根本保障。
建立健全全面预算管理的组织体系
全面预算管理需要企业全员参与,通过引进和培养的方式增加专业人员的数量以此来保证预算管理工作的组织人员架构和执行控制情况。企业内部需要专设全面预算管理委员会以保证预算工作有条不紊地开展,全面负责企业预算的编制、实施、控制、协调和指导。预算管理委员会主任委员由公司董事长或总经理担任。预算管理委员会领导下的常设机构是公司预算管理工作小组,负责全面预算的日常工作,是全面预算的重要组织体系保障。各职能部门要结合自身的实际情况按照全面预算管理的要求设计预算管理指标和办法,并在日常管理中全面贯彻落实。
参考文献：
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