一、企业内部控制的定义和重要性
企业内部控制是指一个企业为了实现经营目标,保护资产的安全完整、保证财务信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
作为现代企业,必须遵循的三大准则分别是：会计准则、审计准则和内部控制。在这三者之中,会计准则和审计准则可以说已经相对完善和专业化,而企业的内部控制能力则是良莠不齐,按照经济学的木桶原理,公司管理水平高低,取决于财务管理水平、内部控制和外部审计,这三者中的最短板,由此可见,夯实企业的内部控制基础是提升企业管理至关重要的一环。
二、企业内部控制要素及常见的问题
一个良好的内部控制基本框架体系要力争实现以下三个层次的目标：
第一、保障企业内部管理顺畅,保证经营结果效率效果的目标；第二、防范风险,控制舞弊,确保资产安全完整的目标；第三、保证财务报告的准确、经营合规的目标。
为了实现这三个目标,内部控制体系应至少包括：“企业治理结构、企业文化建设、内部控制工具体系、内部控制授权体系、内部控制政策程序,内部控制基本流程以及监督和评价体系”这七个部分。结合目前国内企业的现状,最容易出现问题的几项是：“企业文化建设、内控授权体系,基本流程及监督评价体系”。
大部分企业对于“公司治理结构”都不陌生,“内控工具”也都能运用较为自如,“政策程序”也都能做到较为井井有条,因为这些都是能写到纸上、挂在墙上给人看的。
而“企业文化建设”、“内控授权”、“基本流程”和“监督评价”这几条,除了写在纸上,还要实实在在的去做,它们是能立刻看出该企业是否真正实施了内部控制,也确实起到了效果。
其中,“企业文化建设”最容易出现问题的是：以公司一把手的个人好恶、习惯和理念作为企业的文化。一旦企业领导人偏向于武断、喜好追逐高利润高风险的投资,同时缺乏有效监控,就容易出大问题。因此必须要在企业内部树立正确的价值观,树立对制度尊重的意识,防止出现个人欲望代替集体目标,个人野心替代企业发展的情况。
“内控授权”最容易出现的问题是：没能很好地界定和明确总经理、财务总监、职能部门领导等的权力和义务。如出现权力交叉,权力界限模糊、分工不明或者对例外事项报告审批程序未做规定等。造成遇事相互推诿、对出现的问题和风险睁一只眼、闭一只眼的情况,从而使得内部控制失效。
“基本流程”最容易出现的问题是：
1. 没有完全根据企业自身实际情况制定符合企业需要的,以财务为核心向外辐射到所有业务循环领域的流程规范,或者对业务流程核心控制点的确认有偏差；
2. 根据企业自身情况设置了业务流程规范,也对核心控制点做了完全的确认,但缺乏有效的手段和方法去贯彻实施,最终造成流程规范流于形式。
“监督评价体系”最容易出现的问题是：
1. 监督体系在公司运作过程中话语权小,不受重视或者为明哲保身,对发现的问题大事化小、小事化无来处理；
2. 对于内部控制建设责任人不作为或者胡作非为的情况,缺乏有效的威慑和督导作用；
3. 内部监督评价体系相关人员专业素质欠缺,不能有效利用风险评估工具、评价程序和工具,对现有和未来的风险和公司的业务规范进行及时准确的评估判断。
企业内部控制无力主要有三种情况：其一、企业没有建立起码的内部控制体系,其二、企业建立了内控体系,但不成系统不够完善,职责不明确,监管不到位；其三、企业内控制度虽然完善,但只是写在纸上,挂在墙上,执行不力,没有真正发挥应有作用。
解决上述问题的核心点是内控制度如何有效贯彻。即基本流程中如何准确嵌入核心控制点,并有效地、长期地实施下去。
三、针对内部控制的薄弱环节,必须坚持四点核心原则
强大有力的支撑
企业的顺畅运作需要一系列管理工具及管理规范体系来支撑。支撑体系的强弱直接影响到内部风险控制的效果,完备的支撑体系应具有良好的内部控制环境。因为内部控制体系不能孤立存在的,它必须依附于内部管理和内部控制环境之上才能发挥效力。因此一个企业内部控制体系的强弱取决于公司管理层对内部控制重要性的认识程度和推广力度以及公司各环节整体执行情况。这是决定一个企业内部控制体系是否能顺利有效运行的前提。
只有公司管理层在后台自觉自愿提供强有力的支撑,内部控制才能充分发挥作用。因此加强公司管理层风险控制意识,强化其职业道德素质和系统管理能力才是内部控制支撑强大的源头所在。
精简有效的流程
内部控制一般是通过企业运作链条上增加审核复核环节点来实现的,这必然使企业各业务、财务流程变得很长。长流程带来的结果就是极大降低企业的效率,影响经营效果。在目前激烈的市场竞争环境下,如此长的审批流程和控制方法,必然极大削弱公司应对市场变化的能力。因此公司必须根据自身业务情况,有针对性的对流程进行裁减、核销和合并无效重复或非关键点的冗余流程,但并不是说缩减流程就是走捷径或者绕开必要审核流程。
因此,企业内部要做到两点才能保证提出精简有效流程的要求：一是能有效的识别运营过程中关键风险点、控制点和关键流程；二是通过管理支撑体系和有效的管理评估方法,对流程的修订进行评估和修订。这样才能做到既保证流程尽可能精简,提高决策和运作效率,又能保证风险可控。集中度高的授权
企业的集权与放权是永恒的话题,孰是孰非没有定论,但总的原则是符合市场环境对企业响应速度的要求。它一定是建立在制度基础之上的集权和放权,绝非习惯性、个人风格性或随意性的。
笔者认为,应该采用集中度高的授权比较适合目前国有企业的现状。因此可将公司经营、投资及融资相关的业务进行分析与评估,在决策权力的分配上强调授权,但要排除高风险的业务和流动性高的资产,这两类需要集权管理,其他运营权力在有控制力的条件下进行下放,并加强监管,一旦发现问题要能及时制止并收回相应的授权,这是所谓集中度高的授权之真正内涵。
更大范围的监督
为了实现效率的目标,要强调对授予权力的监督,因此完备的监督体系是高授权的必要前提。这里所指的更大范围的监督,不是局限于审批式或是记录式的现场监督,而是离场的、审计式的和扩大范围的监督,既不会影响效率又维持了对滥用权力忽视风险的威慑力。
其原理是通过财务预算控制体系和建立一套预警机制发现运营指标的偏差,指导内部审计的方向和频率,再通过外部审计的第三方独立视角确认经营成果,通过设置考核激励导向,让经营层向公司预期的方向努力。同时在公司内部设置可直接向公司经营层、董事会、监事会甚至是更高层面的上级主管部门举报的机制,来约束公司经营行为,做到奖罚分明。
自美国萨班斯法案颁布后,全球掀起了内部控制建设的高潮。面对次贷危机所引发的全球金融危机的冲击,我们更应该结合企业自身的具体情况,尽快完善具有本企业特色的内部控制体系,为公司的快速健康发展保驾护航。
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