关键词：供电企业；工程项目；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、工程项目管理模式
目前供电企业管理模式为相关部门分工协作：计划发展部负责前期规划、立项；基建设部负责初步设计审查、工程建设管理；财务部负责项目资金的支付,竣工决算的管理；物流服务中心负责物资的招标、采购合同的签订等工作。审计部负责相关事项的审计。各职能部门分散,不利于资源的统筹安排,影响投资效益的发挥。
二、工程项目在管理过程中对财务成本的影响
工程项目的预算编制过大,造成工程项目资金的浪费
由于财务管理在工程活动中的参与程度不断下降,且财务一般不参与项目前期规划、概算编制、招标工作。在设计方案中没有明确列出具体费用使用的明细,使得预算编制过大。项目成本管理中有很多不确定因素,如区域间价格的差异,供应商之间不同的价格差异,时令季节和市场行情的变化引起的价格差异等。企业在预算中既不可能详尽的考虑这些因素,也没有统一的标准和方法来预估这些不稳定因素将给施工造成的影响。施工过程中预算编制部门做出的预算往往偏大,以备施工时使用物资造成的价格差,正是由于这些因素,预算编制在一定程度上容易造成工程项目资金的浪费。
设计方案的变更,增加工程项目的成本
在工程项目施工时,可能会临时改变施工方案。如果工程项目施工部门对设计方案审核不严格,导致有缺陷的设计方案通过并使用指导施工,或者是设计方案本身存在缺陷,没有考虑到工程项目施工的实际情况,而导致设计方案的变更。这种变更会影响到工程项目施工成本的预算编制,在施工过程中,工程变更还会增加施工成本。所以,要科学的对设计方案进行更改,尽可能的减小更改幅度。
企业内部管理规定执行不严,不能及时而准确的反应工程项目成本明细
工程物资采购按工程项目的需求计划来购买,由于工程投资计划下达时间是在每年的三四月份的时间,从物资计划的审核、提交物资计划、进行招投标,最后物资的入库一般需要三个月的时间。而大批工程物资集中在每年10-12月份到货,使得工程项目没能按进度计划完成。同时项目完工投产后没有及时暂估资产,未及时办理结算。存在大量工程项目在年度财务报告日前一次性结算的现象,且在建工程结转固定资产时间比较滞后,这些都是存在的问题,影响成本管理。此外,工程竣工验收后,忽视了交付使用资产的管理,没有及时编制资产交付使用资产明细表,影响资产结转及固定资产计提折旧。导致企业普遍存在当年成本减少,虚增企业的利润的现象。
缺少项目分析后评估工作
由于后评估工作中输变电收入增加的确认存在较大难度,特别项目在产生经济效益的同时所负担的社会职能难以计算。长期不重视分析评估,无法从财务角度为项目决策提供有用的信息。
三、严格执行项目成本管理规定,落实各个项目成本管理费用
制定工程项目成本管理办法及相关的管理制度
各部门制定相关的工程项目成本管理规定,按照相关规定进行工程项目管理及控制。如规定工程项目施工过程中涉及到项目的拆迁赔偿支信管理、工程支出台账的管理、其他费用支出的管理、工程结算、决算的管理等。对项目成本管理规定严格的执行是项目成本管理发挥作用的基本保障,它可以避免或解决在施工过程中遇到问题。因为各个部门有统一的项目成本管理规定,所以不会出现意见分歧。从而节省了管理成本,间接的提高了施工效率。
注重对成本的阶段性管理和环节性管理
阶段性管理可分为：工程项目施工前、施工中和施工完成后的审核。工程项目的细化管理,更容易了解每个施工阶段所出现的状况。细化的工程项目管理还可划分为几个环节：施工前的调查、预测和预算工作；施工中的管理、分析和监督工作,施工完成后,检查和评审工作。了解工程过度,掌控工程项目,达到对每一个阶段和每一环节的精细化管理,从工程项目施工的细节上落实成本管理。
加强投资能力测算管理
实施科学的工程项目成本管理,第一步应该做好成本预测和估算。企业在确定施工后,应与施工的相关部门进行协商,列出详细表单。在成本预测和估算完成后,企业应与项目部签订合约,在项目预测的成本上、可节约成本的空间、工程质量、施工时间和相关施工规定等方面进行商定。为确保项目的高效顺利进行,就必须明确划分施工的权限,落实责任到个人。如施工过程中,对成本进行细化的区分和处理,可以按区域划分,每一部门对应分管一块区域,确定每个部门的责任人,各个责任人之间相互配合,齐心协力,加强对项目成本的管理。
精简设计审核程序,做好监督审查工作
严格执行设计批复、概算批复程序,同时简化批复程序,提高管理效率。工程设计方案的优劣对节省成本的控制至关重要,但由于审查的程序复杂繁多,难免会影响工程进展,所以必须精简设计方案审查程序。在确保良好的工程质量的基础上,对设计经费进行有计划的控制。在建设经费方面,按工程量和施工难易度合理分配资金。各部门之间在管理和资金运用上相互监督,避免不必要的整改而造成的损失和浪费。
加强工程项目支出管理
工程项目管理对策的制定应根据精细化管理的要求,进一步加强工程管理,规范资金的使用。主要是以工程进度控制原则,以工程进度为控制资金支付的依据。除按合同等规定支付的预付款外,累计支付的资金不能超出合同最高限额规定,以确定工程项目资金的安全。财务部门应做好工程项目台账登记备查工作,及时统计分析各项支出情况。根据实际开支,按月统计各项合同执行情况,及时核对实际开支金额与概算数、合同约定金之间的差额,防止超概算、超合同付款,及时跟踪项目工程进度,分析形象工程进度与财务进度的差异,严防虚假结算。强化工程物资核算与管理
工程物资占工程总投资的比例在70%左右,物资管理的好坏直接影响项目成本管理的效果,因此工程全过程管理应把工程物资管理作为重点环节。首先,为了完善工程项目管理系统和物资管理系统,可以利用计算机辅助管理,规范流程、严格职责、统一标准,从而提高管理精益化水平。工程物资实行统一的招投标标准,通过对质量和价格的双重比较来决定是否采购；同时约定材料的送货方式、到货时间及运费的负担,减少二次运输费用。其次,企业可以与供应商之间建立合作伙伴关系,取得在物资供应和价格上的优势,促使项目工程的资金使用更加合理。财力部门注重物资使用情况的审核,深入施工现场,核实工程材料保管及实际使用情况,做好余料清退入库入账节约材料开支,从而达到减少开支和节省成本的效果。
加强工程竣工财务决算管理,做好结算前期准备工作
资产的核对主要包括工程现场实物验收、暂估结转资产、余料初次清退、物资领用情况审核、物资结算等。在决算之前,应该收集以上资料作为结算资料的一部份。工程竣工投产后,在规定时间内完成工程结算,根据工程项目电压等级不同,结算时间也不同,财务部门应对相关的费用进行清算,如勘察设计费、监理费、青苗赔偿及备用金的清算及前期相关有费、利息等结算等。工程完成结算后在规定时间内完成工程竣工决算编制。编制工程项目决算,按决算里程碑时间完成计划,分析里程碑计划执行情况。项目投产后各工作环节完成时间必须与项目决算里程碑计划表相一致,财务部门应按规定的时间内完成工程竣工结算、决算及暂估转增资产等工作。对未能按里程碑执行决算的,应编制决算原因分析报告并进行经营责任制的考核。这样促进各部门的密切配合,提高各部门的工作积极性,为管理好项目提供强有力的保证。通过加强工程建设项目成本管理,实现对工程建设资金的合理利用,从而降低工程投资成本,提高经济效益。
推动工程项目管理关口前移
财务管理应积极与电网建设分析评价相联系,进而提高项目投入产出水平,优化投资结算。认真分析工程的经济效益,从源头节约成本开支。
四、结语
综上所述,要提高供电企业的综合竞争力,需在确保良好工程质量的基础上,厉行节约成本的理念,促使供电企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业只有对工程项目进行科学的管理,不断提高管理水平,合理的控制成本,才能达到盈利的目的。
参考文献：
车国艳.浅谈电力施工企业工程项目的成本管理.科技与企业,2013.
郭瑞标.电力施工企业工程项目成本管理研究.科技创新与应用,2013.
胡剑.电力施工成本管理的措施分析.城市建设,2013.,浅谈供电企业工程项目境界触发者 成本管理
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