关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素
随着市场竞争程度的日益激烈,各个企业为了自身的生存和发展,彼此之间纷纷建立各种合作关系,从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式,无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。20世纪90年代以来,供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成,而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系,是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。
一、 供应链合作关系的含义
马士华把定义为供应链合作关系,也就是供应商—制造商关系,或者称为卖主/供应商—买主关系,是指以供应链为基础,在利益驱动机理作用下,通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然,供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及R&D的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享,以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作,使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间,还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此,在供应链合作伙伴关系环境下,合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系,建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。
二、 供应链合作关系形成的驱动力
1． 企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力,这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映,同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合,既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力,又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点,从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀,能为顾客带来较大的利益,生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代,在同行业中与众不同,至少比其他竞争者优越,不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务,而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力,因为任何一个企业拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势,因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上,企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源,供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要,也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要,同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段,企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成,那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养,集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。
2． 不断变化的顾客期望。20世纪90年代初期,随着供应链管理的出现与应用,以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化,对企业运作提出了更高的要求,企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品,即使企业拥有足够的资源和能力,由于规模不经济等原因,产品价格也不具有竞争力。与此同时,产品的生命周期越来越短,对产品革新的要求越来越高,大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进行个性化的产品设计,面对市场上广阔的产品选择范围要求企业的特色,同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求,并且要求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力,以及提供高水平的顾客服务的能力。这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作,从而提高反应速度,减少浪费、实现运作的高效率,从而更好的满足顾客的需求。这样供应链合作关系逐步引起了广泛的关注。
3． 业务外包战略。在供应链管理环境下,企业强调集中精力和资源在核心竞争力上,强调根据企业的具体情况和自身特点,专门从事某一个领域、某一专门业务,只在某一方面形成自己的核心竞争力,这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做,这就是目前许多企业采用的业务外包战略。供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程,如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率,那么企业就应该选择业务外包,它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本,减少浪费,从而获取比较优势。在供应链上每个企业外部专门的外包供应商把资源集中在某个领域,企业可以从供应商中的规模效益中获益,并且外包供应商在某个具体的领域拥有更多的专家和先进的技术,专业水平更高,因而质量可以比企业自制更好,成本更低。实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势,供应链管理的出现,使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”,加快了企业的发展速度和技术革新,通过供应链上不同企业的外向资源配置,企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新,并敏捷相应市场需求的变化,与市场需求变化保持同步,利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势,所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应,从而实现运作柔性和保持竞争优势。在这种条件下,为增强供应链的竞争力,就需要不断提高供应链各个企业的成本、质量和柔性优势,不断加强供应链企业的合作关系,争取做到技术、信息等各种资源达到共享,提供更高质量的产品和更好的服务。加强供应链上各个企业的良好合作关系,可以实现对市场需求的快速反应,保证企业在用户需要的时候及时提供产品和服务。
三、 供应链合作关系的形成与发展
1． 传统的供应商—客户关系。第一个阶段是传统的企业关系。在这种传统的企业与企业的关系中,供应管理就是物流管理,企业之间的关系主要是“买—卖”关系。Sharpiro认为一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低,由此,买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制,同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系,传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。这时企业是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位,企业间很少沟通与合作。基于这种企业关系,企业的经营管理理念是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。从20世纪70年代以来,由于1973年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩,在投资性工业产品领域尤其严重,处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变,推动了产品价格的削减,这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系,这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面,买卖关系是基于价格的关系,买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。
2． 物流关系。第二个阶段是物流关系阶段。为了达到生产的均衡化和物流的同步化,基于JIT、TQM的物流合作关系应运而生,这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作,强调的是物流的顺畅和生产的协调,但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需要。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化,JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。1973年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法——准时化生产的先进性。美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后,总结出精益生产方法。它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因,包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。JIT生产要求消除各种形式的浪费,反对过量库存的存在,这就要求供应商进行频繁的供货,而JIT要求生产的快速反应,就要求制造商与供应商共享生产计划,简化甚至取消供应产品的验收检查程序。对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。因此,在JIT下,制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化,必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。但是,这种基于简单物流关系的企业合作关系,在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术层的合作,简言之,实际上就是处于一种战术层面的合作关系。
3． 战略合作伙伴关系。最后则是供应链合作伙伴关系阶段。随着越来越激烈的市场竞争,对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求,因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度,供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。和传统的企业关系相比,供应链合作关系更加强调基于时间和基于价值的管理方式,更加强调合作和信任,强调新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换以及市场机会的共享和风险共担。
20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最重要的形式之一就是建立企业战略联盟。从20世纪90年代后期,供应链合作关系开始进入战略联盟关系时期,企业之间在过去是你死我活的竞争,现在则由于市场全球化的发展,竞争的激烈程度大大增加,经营风险也不断加大,企业之间不得不加强更紧密的合作,于是便逐渐出现以“双赢”或“多赢”为主导原则的合作竞争和实现企业间的战略联盟。
从传统的供应商—客户关系到供应链管理的发展过程中,供应链合作越来越深入、广泛,也越来越重要。基于简单物流关系的企业合作关系,在合作伙伴之间的信息交换与共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性化与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成,于是产生供应链企业间的战略合作伙伴关系,主要以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。
四、 供应链合作关系中的制约因素
供应链合作是处于合作各方的关系的大环境中的,合作关系的大环境对合作能否顺利进行起着重大的影响。如果供应链上各方没有一个良好的合作关系,要求他们共享信息是很困难的,也不可能协调解决好涉及合作的各种复杂的问题。供应链合作的一个主要思想是供应链上各方的行为要立足于供应链总体的最优,在此基础上通过协调分享供应链运作优化的成果,而不能持本位主义,仅仅立足于自身利益的考虑。要做到这一点,也需要良好的关系的环境来保障。
很多学者对供应链中的合作关系进行了研究,研究者试图组织起激发伙伴关系形成的因素,从而管理伙伴关系及其输出,他们在开发伙伴关系的模型方面也做了很多努力,提出了作为这些模型组成部分的许多变量如：伙伴间的合作与信任,良好的交流,变化适应性,对行业的观点,获利能力等等。本文认为要建立良好的合作伙伴关系主要应该考虑以下几个方面因素：
1． 信任。在供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行期望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享,相互进行技术交流和提供设计支持。供应链合作往往是将原来由各个成员各自单独控制的活动转变为共同控制,这里涉及到控制权的转移,比如零售商和供应商的信息共享,比如VMI等等,分别涉及信息的控制权和库存的控制权。而信任意味着相信对方不会采取机会主义行为,不会采取损人利己的行动。没有信任也就很难有控制权的转移。只有建立了良好的信任关系,才能有良好的供应链合作。在实施阶段,相互之间的信任最为重要。
2． 文化。人们的行为方式由文化决定。因为管理不是处理具体的东西,而是处理对于“人”有意义的信号,这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的,因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。影响供应链合作的文化包括民族文化和组织文化。他们共同作用的结果在很大程度上决定了供应链中的组织的雇员的行为。供应链上具有相同或类似的组织文化的企业有利于解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍,并通过不同企业之间的文化整合,适当地改变企业的结构和文化冲突的现象,在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。
3． 企业高层的态度和合作愿景。供应链上各个企业高层的态度对于供应链合作关系至关重要,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同建立合作伙伴关系,企业之间才能保持良好的沟通,建立相互信任的关系。同时,还要求各个企业高层要有建立战略合作伙伴关系,进行供应链集成的共同愿景,即被供应链上各方接受和认同的合作的愿景,通过建立共同愿景可以使供应链各方明确努力的方向,克服一切阻力和困难,不断努力达到共同的目标。
4． 合作伙伴能力和兼容性。供应链上各个企业能力包括研发能力、市场营销能力、技术能力、管理能力等等之间存在着差异,因此,在供应链合作伙伴间要进行优势互补,突出各个企业各自的核心竞争力,发挥自身的业务专长,同时,还要考虑各个不同企业在能力、技术和文化等等各个方面的兼容性,合理处理好供应链上总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。
5． 冲突的解决机制。由于供应链成员之间利益的多元化,也由于供应链组织之间和组织内部各个成员的背景、经验、认识角度各不相同,供应链组织及其成员之间出现冲突与分歧是很自然的。冲突既有破坏性的一面,也有建设性的一面。双方目的一致而手段不同而导致的冲突多属于建设性的。而双方目的或认识不同而导致的冲突多属于破坏性的。由于冲突有不同的影响,处理不好就会挫伤合作的积极性,引发供应链合作各方的不信任感,甚至会导致合作联盟的分裂。所以是否拥有一个健康的冲突解决机制是影响供应链合作伙伴关系的重要因素。
参考文献：
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5．柯恩,罗塞尔．战略供应链管理：供应链最佳绩效管理原则．北京：机械工业出版社,2006．
作者简介：杨忠,南京大学商学院教授、博士生导师；陈长彬,南京大学商学院博士生。
收稿日期：2007-10-18。,供应链合作关系发展及制约因素免费的英语学习网站 分析
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