根据市场角色战略理论,任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色,进而才能制定正确的竞争战略,成为市场的赢家。从中国移动通信市场两大运营商的实力来看,各自的市场角色是十分清晰的。
1997年9月3日,中国移动通信集团公司的手机用户。据有关资料,中国移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年,移动公司在中国市场的占有率为64.4%,而收入却高达73%。在高端用户市场,移动专注于不断丰富业务种类,提高服务质量,以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时,移动公司还不失时机地推出新的业务类型,开辟新的业务领域,增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、7%,但到了2004年则上升到33.2%。然而,直至2004年,CDMA业务依旧处于亏损的境地,亏损额达到了5.88亿元。
在CDMA缓慢而令人压抑的征程中,联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是,各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月,联通强势推出“世界风”双模手机,直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路,弥补两网覆盖不足,让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务,同时还实现了全球漫游,以此来争夺移动公司手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号,从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月,“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通,高端用户的转网条件开始成熟。
但是,移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性,这些共性再叠加先入为主的因素,促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加,从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此,联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本,而且对于商业用户来说,转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现,商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说,直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时,移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此,联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效,两者的争夺必然是长期的。
联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权,中低端市场与中国移动形成有力的抗衡。但是,在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向,在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场,在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分,但每一个市场的战绩又总不能令人满意,反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场,移动公司通过动感地带占尽风头,并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群——年轻时尚一族,并试图达到三年来中国移动在动感地带品牌营销中到达的影响力和客户数字……近来,联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来,CDMA势必也要降价屈尊,投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策,意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地,但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。
一条跑道,领先者只有一个。后来者如果一直在这条跑道中努力,只能是处于跟随的位置,如果没有足够压倒对手的实力,要想跑在前面,最明智的办法就是另选一条跑道,成为这条跑道的领先者。
应该说,联通的确是选择了一条新跑道,但这条道路显然比移动公司的道路更为艰难。在巨大的市场压力面前,联通选择了与移动公司全线开战,结果却陷入了多而不精的泥潭,错失了在中低端市场巩固优势的机会。
价格竞争的动态博弈
移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业,运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费；间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。可以预见,随着用户增长率和ARPU的降低,移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。
事实上,移动通信运营业务属于国家基本电信业务,按照《电信条例》的规定,基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者,根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策,在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定,但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中,直接或间接的价格竞争是不可避免的。
移动：价格歧视
纵观这几年通信市场价格变化历史,可以看出,移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略,即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户,主要运用“套餐”的方式进行优惠,并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户,主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户,实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值；针对区域用户,实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。
在应对联通公司的价格策略上,移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐,变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式,为用户提供更为丰富的多种收费选择,令用户更自由、更受益,移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2002年与2003年相比,移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元；移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟,比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大,显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下,走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明,移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力,依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。
联通：优惠均沾
作为一个后来者和追随者,联通公司在资费上的动作更大,给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户,联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权,将所有价格均向下浮动10%,吸引了一大批价格敏感性强的低端用户。
由于价格竞争,联通CDMA用户的ARPU值从2002年的172.2元降至128.4元,GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反,MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此,一贯依靠价格优势的联通,此时似乎疲于应对,回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及,曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还治其人之身,也开始大张旗鼓地搞起价格套餐,在价格的恶性竞争中越陷越深。
应该说,随着移动通信业不断向产品化发展,各种隐性的降价策略在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通,从手机转到小灵通,从单机转成双机,很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题,从最初的两步制资费到多样的定价方式,反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。
不难发现,移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡,又不断打破这一均衡,在反复打破的过程中,价格呈不断下降的趋势,直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战,虽然使得资费呈不断下降的趋势,但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入,则打破了这种相互依赖性的平衡,使得价格下降得更快。据统计,截至2004年末,中国的移动通信用户发展到3.3亿,小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展,见证了价格的力量。可以预见,移动和联通之间的价格战,在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后,将变得更加惨烈。
构建品牌：个性鲜明vs形象模糊
一个市场逐渐走向理性化、走向成熟的过程,也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭,步入品牌竞争阶段,这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌,但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。
在品牌推广上,移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势,动辄在各大媒体上投放大量的广告,力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者,则更有意挑起广告战,甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用,使媒体坐收渔翁之利。
移动：个性鲜明
移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌,分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好、计费准确完善、服务质量较好、全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护,不断采取进一步强化品牌优势的策略,加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作,努力保持其竞争优势。“动感地带”是移动打造的青少年品牌,定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰,推广有序,涵盖了高中低端市场,并顾及了未来高端用户群体的开发。
在品牌定位上,移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时,凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验,树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌,一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年３月,移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底,短短10个月,用户数量就迅速突破1000万大关,在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。
移动公司的形象代言人请出了台湾偶像明星周杰伦,极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中,中国移动都力求体现年轻人崇尚个性,追求独立,思维活跃,希望有一个自己的空间。联通：形象模糊
联通公司缺少整体的品牌规划,品牌定位也显得有些模糊,使得市场全局性战略处于下风。
联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”,G网的“如意通”,“世界风”和“UP新势力”。联通130的用户群体为中低端用户,并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌,但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则,但还是获得了不少用户群体。应该说,联通的品牌也涵盖了全线用户,但其在经营中却出现了定位不明,甚至摇摆的问题。
与此同时,在不断细分本已明确的市场,联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是,这些分割却又显得十分模糊,以至影响了整体的发展。2003年7～9月,联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”,全力推出针对细分目标市场的三种服务,其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然,联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类——高端、中端和低端,希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完,同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。
相比较而言,2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析,“存话费送手机”,联通每发展一个用户,根据地区的不同,成本在200～400元不等,照此推算,联通700万用户总的投入超过10亿元。更具比较意义的是,与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的5个子品牌,在用户发展规模上,截至2004年年底,仍然没有突破500万。在品牌圈地的第一次短兵相接中,移动占得了先机。不难发现,“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。
在品牌宣传上,联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的问题。联通“新时空”自诞生之日起,即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体,但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区,大量的CDMA广告出现在晚报或是公交站台的广告牌上,令人丝毫感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”——低辐射、低掉话率、话音清晰而且全保密性强。然而,其广告却过于醉心于其技术优势,没有考虑用户需求的价值敏感点,比如语音清晰、掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如,通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外,在绿色低辐射的广告宣传上,联通又稍过激进,造成了用户的反感。
2003年1月,姚明正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为,姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此,姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。
狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上,勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程,品牌建设并非在朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余,冷静深思不足,最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采,谋定而后动,不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。
渠道管理：精细vs粗放
从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段,目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高代理网络的覆盖率,其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制,其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道；二是社会合作经营渠道；三是社会普通渠道。
移动：渠道精耕
在渠道建设方面,移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道,努力发挥其销售功能和示范功能,同时加大对自有渠道的投资,体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道,延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上,移动公司注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者进而使渠道倒向自己,这种方式有利于增强移动公司的控制力,使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面,移动注重社会渠道的精细管理,逐步提高数量和质量,注重抓住零售商注重流通的特点,以差异化的地区性产品来刺激最终市场,进而启动渠道的积极性。此外,移动还逐步提高自有渠道的数量和质量,与总体处于“守势”的现状相适应。
目前,渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多且营业厅的认知度较高,因此自营营业厅是其主要的分销渠道,同时,由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务,因此,价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道,并且这种趋势正在日渐明显。
从2004年开始,移动公司在全国加强了服务网点建设,致力于实现服务网点由繁华地段向生活社区的覆盖,让客户在办公和居住地点附近就可以方便地办理各项业务,极大地方便了客户。
联通：重结果不重过程
相比而言,虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店,但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足,营业厅的认知度不是很高,通讯产品零售店是其主要的分销渠道,自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上,联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积极性,力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略,缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入,但受投资限制,在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。
和大多数国内的企业一样,联通当年的成长,也是痛苦的,在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以,联通的渠道策略,基本上是以放号为根本目的,只要能放号就是英雄,只要能放号的渠道就是好渠道,只要能放号,什么政策都好谈。于是,在市场上经常可以看到太多联通的营业厅,或联通和某某渠道合作,开始存话费送CDMA手机,这是联通当年快速成长的主要模式,当然这样的模式,是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。
在联通巨大的投入下,在补贴政策的支持下,联通的营业厅越做越强,客户经理队伍越来越多,社会代理点和有实力的代理商,对联通公司开始抵触,于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做,别人看到没有利益,越是不来做,别人越是不来做,联通越是要自己做。最后,失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧,联通的兄弟们,我们要撤了！
在这样巨大投入支持下的补贴方式,直接导致了渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题,每个人都是短期行为,不做长远的考虑。
关于终端店面的问题,联通在很多地方的模式都不同,有的县公司直接做所有终端,有的县公司通过地区独家代理覆盖,还有的县公司靠多家代理覆盖,没有统一的模式。但终端的工作,基本上来说是粗放的。简单来说,联通要把终端门店,放到战略的高度上来看,渠道为辅终端为王！像可口可乐说的一样：过程做的好,结果一定好！
与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比,联通在渠道建设上的劣势明显。但是,目前其通讯产品零售店的网点越来越多,且销售量越来越大,这在相当程度上弥补了联通营业网点不足的缺点。
移动和联通竞争的悬念还将在很长一段时期内持续存在。其最引人注目的就是3G技术。
目前3G进入中国通信市场的时间在一步步逼近,这一切都给运营商带来了很大的压力。虽然3G还未登陆中国市场,但两家移动运营商的竞争并没有放松,只是在私下悄悄进行着。移动公司在3G网管标准性能管理接口方面有所突破,准备利用现有业务争取未来潜在的3G用户,发现其具有价值的应用,为争夺3G市场做好准备。
而联通的3G演进路线,一直被业界认为没有悬念。CDMA2000技术的平滑特性,似乎让联通没有其他的选择。联通公司正在商用化方面和CDMA手机上进行各种有益的尝试,并与3G发展良好的韩国建立了紧密的合作关系,为3G做准备。
中国移动在2G时代一枝独秀,因为只有相对弱小的联通和其在移动通信领域进行竞争,但即将到来的3G时代,移动不但要和老对手中国联通竞争,还很可能要和实力雄厚的中国电信、中国网通、中国铁通、中国卫通进行竞争,竞争将空前激烈。中国的电信市场将于2006年底前全面向外国开放,到时移动和联通还将共同面临强大的外资电信公司竞争。
总体而言,中国联通在公司经营中主要采取的是利用自己的技术优势,从提高移动通信技术着手,研发新的高科技手机为手段,利用产品的先进性、超前性来引导消费,即采用以产品为导向的营销手段。尽管中国联通在开拓CDMA网络客户时,表面上是以顾客为导向,把目标群体进行严格细分,将产品定位于青少年用户、农村市场用户、城市大众用户三大细分市场,但是贯穿在这三个细分市场最核心的仍然是以技术作为诉求点。而中国移动却与中国联通不同,无论是“动感地带”还是“我能”的全球通,都有明确的针对性,直指消费者的心理,都明确体现出中国移动是从客户的角度来思维,以顾客体验为导向设计产品。在原有技术的基础上,赋予原有品牌新的内涵。以产品引导消费,和以顾客为导向设计产品都是市场经济中出现的不同的营销手段,在这两者的竞争中,两者均有得失。
以顾客体验为导向的移动采取市场防御型战略,在设法扩大整个市场的需求量,借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率,并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化,营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响,移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制,挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业,不利于核心竞争力的巩固和发挥。
以产品为导向的中国联通自诞生之日起就扮演着一个挑战者的角色,处处要与移动分庭抗礼。联通的市场战略则属于进攻型,瞄准移动的市场及销售策略,全方位出击,力争多点突破,实现市场领先地位。但却显得进攻有余,防守不足,用户“大进大出”严重,服务体系和支撑系统建设均落后于移动。
一个以技术为导向,一个以顾客体验为导向；一个激进,一个稳健；一个锐意进取,一个稳扎稳打。移动与联通的市场表现,真实地体现了市场领导者与追随者、市场坚守者与追击者之间微妙的关系。,妮哈·达尔维 双寡头的坚守与追击
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