饱受压贷之累的渠道黑箱
毋庸讳言,销售的实质就是移库,这是再简单不过的道理。但要把这个简单的移库动作做得漂亮、到位,就不简单了。
比如,大家熟知的“销售的最后一公里”,不仅要求把产品出到经销商的库房,还要帮助、辅导经销商把产品分流到二级批发商和重要的终端。道理都明白,但现实中,这“最后一公里”还是处于无人过问的黑箱状态,饱受压货之累,假象纷呈。随举两例：
假象一：新品上市的“牛鞭效应”
为确保新品受到足够的重视而安全“上垒”,厂家一般都为业务员设立
新品上市奖金。受
此驱动,业务员倾情演出。
上市初期,争相在规定时间抢货。于是,各地告急,一派供不应求的大好形势,远远超出厂家的预期和事先的生产准备。
待厂家紧急采购原物料、加班加点生产,筹足了货源,市场形势却又急转直下,一落干丈。库存堆积如山,损失自不待言。到市场上一看,新品都静静地塞满经销商的库房,并没有分流到二批商和末端手中。
假象二：区域开发失败的“钟慢效应”
很多业务员,尤其是身在外埠的业务员,充其量就是一个压货员。他们每开发一区域,前面三个月的业绩必然非常“靓丽”,但到了第四个月,业绩就开始陡然下滑、停滞,直至客户陆续死亡,一个不剩；
原因很简单：业务员没有协助经销商做分流动作,产品都塞到经销商库房,呈自然流转状态。业务员“打一枪,换个地方”,轮番压货,初期在整体上看不出失败的端倪。但经销商的库房毕竟有限,进多出少,一般压货三个月左右就会“爆仓”,业务员不得不原形毕露。当然,如果业务员的区域足够大,不断开发新客户,这一“拐点”的出现就会变慢。企业不及早看穿,害莫大焉!
压货恶性循环
对于快速消费品企业,尤其是食品公司,如果业务员只是压货,没有相应的分流动作,很容易形成“压货恶性循环”。食品保质期较短,在经销商的库房积压1～2个月,就被折腾成即期品。到那时业务员只有向公司申请政策,大力度消化。处理完即期品后,又开始压货。等产生了即期品,再申请政策处理。长此以往,业务员失去了对二批商和重要末端点的掌握,渠道沦丧而全然不觉。
压货的罪魁祸首是谁?
表面看,压货的罪魁祸首是业务员的短期行为,仔细推敲则不然。业务员的收入主要来自奖金,奖金直接与业绩挂钩。“业绩”是怎么计算的?很多企业的“业绩”就是对经销商的出货数量。这就是症结所在！
业务员都很现实,他们的所作所为,都是跟随公司的薪酬政策起舞。既然对经销商的出货等同于业绩,今朝有酒今朝醉,当然先塞满经销商的库房,拿到奖金再说!干嘛那么辛苦去搞分流?至于市场的良性和永续经营,那是主管的事!
有没有办法让业务员按照公司的意图,扎扎实实去执行分流呢?
“周薪制”逼你去分流
K公司是一家大型食品企业,长期受“只压货不分流”之害,每年单单是业务人为压货产生的即期、过期品损失,就高达数百万元,还不包括渠道黑箱假象产生的间接损失。
K公司痛定思痛,于2005年下半年,拿“出货等于业绩”的奖金办法开刀,推行新的业绩核定办法：分流量才等于业绩!
在此基础上,K公司还别出心裁,将奖金按月度核算改成按周核算,即“周薪制”。经过半年的实践,颇有成效,业务员都乖乖地改变了压货的恶习,加入到分流的行列。
计算分流量非常简单,看懂下面一组二则运算公式,就一目了然。
出货量；库存量+分流量+沉没量
分流量二出货量—库存量沉没量
本期分流量：上期库存量+本期出货量—本期库存量—本期沉没量
1．公司设立营运管理部门,统筹“周薪制”的实施。
2．将原先的月度业绩目标一分为四,改为周目标。月度奖金相应一分为四,按照周别核算业绩达成率,按周别发放奖金。
3．营运管理部门专门设计一个“进销存”周报表,要求业务员固定于每周六传回。特别要求：报表必须请经销商签字确认。
4．营运管理部门根据“进销存”报表,在Excel程式中轻松计算出业务员每周的分流量。注意：分流量才算作业绩,这是“周薪制”最核心的思想。
例如：某经销商上周结存1000箱,本周进货2000箱,本周鼠耗报损10箱,本周库存2500箱,则本周的业绩＝1000+2000－2500－10＝490箱。
5．如果业务员前三周休息,没有分流,就算最后一周突击作业,把所有的出货全部分流出去,对不起,前三周奖金依然为零,只能领到第四周的奖金。
6．为防止弄虚作假,营运管理部门将突击检查有疑点的业务员。
K公司“乱世用重典”,事先与业务员和经销商“约法一章”：业务员所填写数字虚假,取消业务员当月全部奖金,并记大过一次,出现两次当即开除；业务员填报数字虚假,经销商要负连带责任,取消当月所有政策和返利。
这种连带处罚,瓦解了业务员和经销商之间的利益同盟,起到很好的制衡作用。
“出货量等于业绩”的奖金计算办法,滋生了一代又一代的压货员。虽然流弊深远,但大家习以为常,熟视无睹。K公司打破这一陈规,按照“分流量”计算业绩,并把月奖改为周奖,逼迫业务员去做分流,而且必须周周做分流,非常管用。
掌握分流量,其实就是掌握经销商的进销存,是——项非常简单的工作。遗憾的是,除了极个别顶尖企业,投入巨资与经销商建立了一体化的信息系统,可以坐在办公室自主查询经销商的进销存数据外,绝大多数企业的经销商库房依然是“一片漆黑”。
很多企业缺乏对业务员人性管理的基本认知,对于如何防止过度压货,停留在观念教育和事后的“负强化”,没有防患于未然,更不在薪酬制度方面寻求实质的解决办法——你重视的事情不与业务员的收益挂钩,绝对是瞎忙一场!
掌握分流量是每个业务员日常工作中跨出的一小步,却是公司渠道管理发展的一大步。这项工作纯粹是“土法炼钢”,难度不大,但坚持不易,需要企业各级主管在推动时付出无比的决心和恒心,否则,不伦不类而草草收场,反落个笑柄。
在掌握经销商分流量的基础上,进一步要求业务员梳理、分析下线客户,并据此辅导经销商对下线客户提供有效服务和管理,企业的渠道管理水平就更上一层楼了。,周薪制：戒掉业务员的女儿情歌词 压货恶习
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