金融危机和欧美衰退,中国企业如何把握时局带来的机遇进行资源的重新配置?哪些问题是并购中必须重点关注的?相对于国际一流公司,中国企业涉足海外的时候哪些地方还需要继续学习?
在金融危机带来的全球萧条中,那些依然保持着“好胃口”的企业就格外引人注目。
全球最大的专注于安全技术的迈克菲公司就是颇为“另类”的一个。在过去的一年中,通过不断地进行并购与整合,迈克菲不仅在全球性的经济衰退中逆市增长,稳坐第一宝座,更开始了新的雄心勃勃的中国业务拓展计划。
相比之下,中国企业收获的教训远比经验多。尽管金融危机和欧美衰退给了中国企业机会,但据官方数据统计,2008年,中国企业海外并购失败案例超过68%,损失高达2000亿美元!
作为行业领军企业,如何把握时局带来的机遇进行资源的重新配置?哪些问题是并购中必须重点关注的?相对于国际一流公司,中国企业涉足海外的时候哪些地方还需要继续学习?过来者们积累了哪些经验可供借鉴效仿?
带着这些问题,《中外管理》专访了McAfee新任大中华区总经理文振邦先生。
先做“自我判断”
《中外管理》:我们知道,迈克菲公司是操作并购的“高手”。那么,以你的视角来看中国企业,“中国抄底海外”的呼声是一种狂热幻想还是可行、可考虑的?
文振邦:这次金融危机的确让许多企业陷入了困境,而在危机中寻求出售资产或者技术实现自保,是一种常规的做法。全世界都知道中国企业并不缺钱,但优秀的管理团队和好的项目却是我们所欠缺的。
客观地说,在金融危机这些日子里,我没有看到我们的业务出现萎缩。很多客户的投资规模、投资意愿慢慢在增强。现在虽然没有大幅度的经济强势增长,但至少不是在恶化,中国经济的整体信心依旧非常坚挺。而且与国外相比,中国的购买力依然很惊人,最近我去了香港的百货公司,人山人海,所有人都用银联刷卡,这说明中国的形势相对于全球而言,还是非常好的。同样,中国企业的前景,也应该是乐观的。
当然,对于是否应该海外并购,要根据企业自身的战略布局和需求去考虑。但是必须承认,过去十年我们走得很辛苦,中国企业付出了很多学费,这是我们未来十年成功的基础。要知道,从0到100总是比较慢的,但再从100到200就容易得多,速度的惯性会带动企业继续前进。
不过必须强调的是,对于中国企业,拿着现金买技术、买资源是相对容易的,难是难在要找到一些好的高管去整合两种不同的国家文化、企业文化的高管人员,这是并购中最关键的一环。一个好的高管,可以在并购之后直接被委派管理新公司,能够很快消除并购方与被并购方之间的隔阂和文化差异,这将极大地降低并购成本。这种融合,最终将成为判断并购成功的标准。
《中外管理》:近几年来,中国企业海外并购案例多以失败告终,其中不少是败在最开始。当决定并购时,该如何判断并购的价值?
文振邦:以我们迈克菲公司为例,近几年,我们的并购非常多,而且每次都被业内认为是成功的、有价值的,分析原因可以看到:
第一,我们整个公司的产品框架打得很好,所以每次当我们去并购一个公司时,这些技术很容易就能融入我们这个框架里,从而可以提供更多的技术和方法给我们的客户。好的平台是依靠多年积淀才能建立起来的,许多企业自身管理构架还不完整,就急于吞下无法消化的新技术、新市场,结果只能是“消化不良”。中国企业在并购中经常犯这种错误。
第二,不仅仅是IT行业,所有行业都会不断出现新的领域、新的技术、新的产品,它们都有可能是对于企业发展很有帮助的,那么收购就是一种相对成本较低的方式。但这种相对成本,是经过精密计算的,要对自我有一个客观的判断。比如迈克菲,年营业额17亿美元,有13亿美元的现金,公司的市值已经达到60亿美元,在这个前提下,是有能力收购和合并一些小公司的。并且每一次的收购目的都非常明确,对于并购对象的分析也是非常全面的,包括他的管理团队、市场份额、企业文化等等。这些准备工作做充足,将极大地推动并购的成功。
闭嘴,是最好的融合方式
《中外管理》:可能技术性的分析会有专业的公司替中国企业去做,但“消化不良”却只能依靠企业自身解决,您有什么好的建议?
文振邦:过去二十年中中国的企业学了很多经验,也经历了很多痛苦和磨炼,这是成长的必经之路。
看看现在在中国的外企,很多地方依然存在着“消化不良”的问题,这是企业扩张过程中必然要遇到的问题。15年前外企到中国,也要面对很多改变和挑战:你不懂这个市场怎么办?就低下头去学。过去外企犯了很多错误,总觉得中国本土员工管理懒散、技术落后,下决心要把他们管理好,结果管理构架建设完成了,所有员工都跑掉了——因为不适应。同样,我们国家企业到国外去,如果把很多中国式的经验和管理手段直接灌进去,也是很危险的。在做出任何大的改动之前,要深入地了解一下国外的市场和公司,学习别人的做法。要从根本上了解文化,然后围绕文化来调整自己的管理和经营,才能被当地市场和员工接受,才有可能生存下去。
《中外管理》:不少海外并购案例在文化融合上遭遇极大挑战,以您的经验,如何才能将融合过程中产生的磨合成本降至最低?
文振邦:我刚回到中国的时候就看什么都不顺眼,结果付出了惨痛的教训。后来经过一段时间的冷静思考,我寻找到了一种方式——那就是学会闭嘴:你先要认同——中国市场跟美国市场是不一样的;然后去研究——不一样在哪儿?哪些地方差异性比较大?最后再回到自己固有的管理经验上,判断可能会因为差异性带来哪些融合的问题,这些问题应该用什么办法解决。这应该是降低并购融合成本的一条有效途径。
中国文化源远流长,相对而言比较难以接受欧美的一些新思想,但是做企业需要用企业的法则、商业的准则来要求,市场竞争力才是检验企业文化的标准。
掘金中小企业
《中外管理》:反过来看,在中国国内,企业该如何抓住目前的时机来扩张拓展?
文振邦:中国市场真的是越来越大,而且中国客户的质量也越来越高,这些都将左右企业未来的战略布局。
很多年前外企来到中国的时候,客户还不太会提要求,我记得当时客户常常说的是“你能不能介绍一下你们在美国,或者在其他一些国家的经验,让我们了解一下,最后我们再回去想想该怎么去规划”。但是现在,客户群可以提出自己的要求,他们有很多想法,更希望我们作为厂家提供的不仅是经验,还有技术,而且是创新的技术,来帮助他们搭建一个可能跟全世界别的地方都不一样的管理平台。
这对迈克菲以及其他企业来说都是一个很大的挑战——产品已经不是我们的全部了,服务也被纳入进来。这充分说明了中国企业的进步,所以包括迈克菲在内的许多外企都开始针对中小企业拿出了新的产品和服务。
《中外管理》:为什么新的目标客户会选择中小企业而不是别的?
文振邦:原因是两方面:第一,市场很大,中小企业在中国过去的快速增长让他们对于国外先进的产品、技术和服务有充足的需求;第二,中小企业对于服务的需求更加迫切,并且成长性很高,未来的潜在需求甚至超过现在的高级别的大企业客户。所以这一部分市场,是所有进入中国的企业都不会轻易放弃的。
但想赢得中小企业客户,必须明白:最初进入中国,客户是根据我们的品牌调整自己的规划,现在则是根据自己的规划来要求品牌为自己做出调整。打动中小企业,只能依靠产品+服务的打包策略,因为中小企业之所以选择我们,高水平的技术服务是重要因素。管理
责任编辑:焦 晶,在萧条中苹果树图片 保持“好胃口”
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