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前言：

台积电近期股价狂飙，还登上全球市值第17大企业，超越英特尔、迪士尼。《天下》独家专访退休一年半的台积电创办人张忠谋，回溯台积能愈走愈稳、愈赢愈多，背后其实有个最大最早的原因。而谈到竞争对手三星，他更直言，「我们只是赢了一、两场battle（战役），整个war（战争）还没有赢。」

2018年退休的台积创办人张忠谋，精神奕奕出现在台北信义区的个人办公室，似乎较一年前显得黝黑、结实一些。

88岁的他，过去一年半过得相当充实，夫妻两人去了趟为期10天的澳洲邮轮之旅，他也到美国、亚洲大城市征战，赢了几场世界级的桥牌大赛。办公室入口，挂了2幅太太张淑芬的新画作，其中一幅油画，便纪念两人专程到巴黎参观的赵无极画展。

论起台积近期的股价狂飙。他不改过去谨慎精确的态度，直接纠正媒体的「错误」，「没有，（台积）市值没有超过三星。」

已经从台积「裸退」的张忠谋，谨守分际，虽对台积制度面、历史面侃侃而谈、兴致高昂，一牵扯到经营面，他便说，「这要让Mark（董事长刘德音）和CC（总裁魏哲家）决定。」

台积电的接班，采取「双首长平行领导」模式，刘德音（左）担任董事长，魏哲家（右）则担任总裁。（天下资料）

但身为全世界半导体业最资深老将，他仍直言，「台积电跟三星的战争绝对还没结束，我们只是赢了一、两场battle（战役），整个war（战争）还没有赢。」

以下是主要专访内容：

问：台积首创的双执行长接班模式，引起不少台湾科技企业仿效，而且目前宏碁与联发科的执行长都出自台积。这令人联想起培育出许多《Fortune》500大企业执行长的「奇异模式」（GE Model）。你认为（或期望）日后人们讨论「台积模式」，会立刻想到哪些特色？

答：所谓奇异的经营模式，其实我不是很赞同，尤其是选择执行长接班人的部份。

到了奇异接班人竞赛的最后阶段，也就是所谓的决赛阶段，公司会公布3、4个人选，然后进入长达2年的最后决赛。

那2年期间，那3、4个接班候选人会好像热锅上的蚂蚁，拼命认真工作。

2年之后，公司忽然宣布是其中一个人接班，另外3个人就都走掉，到其他公司工作。

我觉得，对奇异而言，这是很大的损失。所以，我并不赞成这个做法，台积电也不采取这种做法。

其实，我早年刚创办台积的时候，的确有所期待，台积一些很好的做法，可能会被其他台湾企业模仿。

但是很可惜，这件事没有发生。尽管后来台积愈做愈成功，还是没有发生。

台积模式，是商业模式的创新

我认为，是因为创业的动机不一样，其他（台湾）企业主，他们办企业的目的，跟我办台积不一样。我的目的是把公司做大、做好。

有些企业的目的，是自己跟家人先赚钱。

关于台积模式，我的期待是，大家一想到台积，会认为台积是一个商业模式创新者。

现在大家看到的，是最后的结果。例如，台积市值排名全球第17，超越英特尔、迪士尼之类。背后原因当然很多，可是最大、或者说最早的原因，就是商业模式的创新。

我们称为专业积体电路制造服务，也就是俗称的「专业晶圆代工」。

我在德州仪器（TI）工作25年，曾任半导体集团总经理。我说过，我在德仪，已经做到「独上高楼，望尽天涯路」。

后来到台湾，我都已经「望尽天涯路」，当时的政务委员李国鼎还要我办一个半导体公司，我就觉得没有路啊，已经「望尽」了嘛，只好辟一条新路，就是我刚讲的商业模式创新了。

开辟一条台美「混血」的新路

台积的东西，一开始就打算销售给全世界，而不是只卖台湾，那是台积跟其他台湾半导体公司的根本差别。

所以台积前3个总经理都是美国人，不是华裔美国人，而是土生土长的白种美国人，方便推销美国市场。

因为我们已经开辟了一条新路，所以其实不是跟那些大型半导体公司，像英特尔、德仪、IBM等直接竞争，而是跟它们的晶圆制造部门竞争，要他们把制造生意让给我。

张忠谋办公室挂着几幅他最珍视的剪报、赠礼，包括Nvidia创办人黄仁勋送他的退休礼物──纪念他们认识重要时刻的连环漫画。（陈良榕摄）

问：你认为台积电留给台湾最重要的价值是什么？

答：我们留给台湾最重要的两个价值，应该是股东利益、员工利益、社会利益至上的经营理念，还有世界级的技术、制造、行销、治理跟管理。

第一个，我讲了股东、员工、社会，而不是老板利益或大股东利益至上。

股东利益至上，是所有的股东都是平等的，你有10股就有10股的利益，1万股有1万股的利益。

台积有8成股份是外资持有，外资也会问我，「你到底是员工重要，还是股东重要？」

我还是按照美国现在的主流价值，先股东，再员工。

至于企业要投入多少在社会利益？

老实说，那还是要企业「行有余力」。你先对股东、员工负责，行有余力，再为社会利益服务。

当然，前提是绝对不能做违反社会利益的事，比方说污染、违法等。

而且，现在外界一味要企业捐钱，去做社会公益。但是这些，不就是政府（收了税金）该做的吗？What's government for?（不然要政府干嘛？）

问：你出身德仪，而半导体业过去普遍将英特尔视为标竿。但现在台积在技术、市值都已超过英特尔。请问你认为，你一手形塑出来的台积式管理，与德仪、英特尔相比，有何独特之处？

答：我从来没有把英特尔当作标竿，我是树立我自己的标竿。要知道，我的年纪比你们要大满多的。

英特尔的两个创办人──摩尔（Gordon Moore）跟诺伊斯（Robert Noyce），跟我同年代。

我28岁时，摩尔30岁，诺伊斯32岁。有一年在华盛顿开会，我们一起喝啤酒、吃饭、唱歌之后才回旅馆。那时他们还没创办英特尔。

所以，我非常了解英特尔，他们的确是完全靠技术。所谓的英特尔模式，就是技术取胜。

德仪就比较全面，不只是技术，而是制造、行销都有。

你问我的台积模式，有何独到之处？我不跟他们比。

因为我公司设在台湾，我必须要将中西特色混合起来，不然台积不会成功。

假如我抄德仪的模式也好，英特尔也好，不会成功的。

为什么？因为用的人不一样，台湾人跟美国人不一样。

和三星的战争，绝对还没结束

就像韩国企业的模式，也跟台湾、美国不一样。

三星电子是很厉害的对手，现在跟我们打得很厉害。

目前台积暂时占优势，但台积电跟三星的战争绝对还没结束，台积还没有赢，我们只是赢了一、两场battle，可是整个war还没有赢。

而且三星的管理是很霸道的，这个不是奇异模式，也不是英特尔或台积模式，是它自己的模式。

所以今天你谈论模式，必须考虑到，这家企业是在什么国家、什么民族、什么文化里头。

我相信我能够成功地把台积培养起来，原因之一，是因为我是一个biculture（跨文化）的人，不是说种族的混血，而是文化上的混血。

问：要增加公司多一点像你这样跨文化的主管，送员工出国留学是一种方式，像三星就送许多员工到欧美国名校进修。你觉得，台积该以类似方式培养未来人才吗？

答：第一，这已经不是归我管的事。这是魏哲家跟刘德音的事。

我可以告诉你我个人的意见，No Good（没用）。

读博士的最大收获，是自信心

问：可是你当年在德仪的时候，也去念了一个史丹佛大学电机博士？

答： Waste of time（浪费时间）。

应该说还是有用，但是不值得我花那么多时间。这部份，我已经写在我的自传里。

我去念博士之前，有一个我很尊敬的同事就劝告我，你的前途是在管理，而不是技术，你去念博士，会丧失很多在德仪晋升的机会。

当然那个时候我去念博士，大家以为至少要3、4年，因为我是转系，从机械系转电机，而且还是半导体。

但是我念得很快，2年半，博士就念出来了。我真的是苦读，因为我失败过一次，你知道当年我在麻省理工学院（博士考没过）。

但即使只有2年半，也丧失了很多晋升机会，我学到很多技术的东西，可是我一回到德仪，就做部门总经理（GM）去了。

当然有了这个博士，我的自信心增加了，这是最大的收获。德仪工程师里头博士一堆，我可以指正他。这样说话比较有分量。如果我没有博士，而且是最新的半导体博士，他们也许不会听我的指正。至于知识，我不念这个博士，也可以懂。

问：过去你曾经提到，希望台积接班人能从工程师的思维，转为生意人（businessman）。请问你心目中的生意人，需要具备什么能力？

答：不久前，我在清大有个演讲，讲了一个小时，那个题目是「总经理的学习」，就是讲这个。因为我自己也是工程师出身。

从工程师到总经理的学习

那是一个相当长的章节，我是把它长度定为大概5、6年左右。主要该学的是sales & marketing（业务与市场行销），跟顾客谈判，领导要永远能够不跟技术脱节，如何定价，还有custom product（订制产品）跟commodity product（大量产品）的区别。

我原先认为，几个公司做同样的产品，这产品就变成commodity，结果波特（Michael Porter，前任台积独立董事）说，只要两家做，就是commodity了。

变成commodity的话，就是pricing power（议价能力）变得很小。

总经理怎么找到议价能力强的custom product，这也是总经理的学习的重要部分。

问：你在台积如何培养具备生意人素质的接班梯队？

答：耳提面命。

台大管理学院讲座教授汤明哲当时也问我同样问题，我也这样回答。但他说，你的见识比这些人要广很多，只是耳提面命，他们能够领会多少，很难说。

其实，我的经验是，你如果问一个主管怎么培养他的部下？其实是问错人。

“你应该问他的部下，你怎么学习？主要还是看被指导者的意愿跟吸收能力。”

我当董事长的时候，是很多人的mentor（导师）。

从以前到现在，我大概mentor过60个人，在他们刚升上去40职等（资深处长）的时候。

Mentor的过程，就是我一个月和他吃一次中饭，是一个相当长的中饭，有时候长达一个小时，甚至更多。

一年以后，要看两方的意愿，如果我跟mentee（学生）两方都同意，就继续下去。有人就因此长期持续。所以这个公司40职等以上的人，我都熟悉。

那个经验，使我得到刚刚跟你们讲的结论，一个导师辅导学生的效果到底如何？主要还是看学生。有的人根本就不想学。

其实，通常停止吃饭是我的决定，因为问他（学生）的话，他不会说我不要了。

不再一起吃饭，也不代表已经学成毕业，其实是代表I can't do anything for him anymore（我再也无能为力）。

决定砸下重本前，要看两件事

问：台积最近大幅增加资本支出，许多分析师将之与2009年你重任总执行长，将2010年资本支出，从原订的27亿美元，大增至59亿美元一役相提并论。请问你自己怎么解读？

答：老实说，这两次提高资本支出，是出于不同的原因，其实没有什么好比。

但有一样事，我觉得可以贯穿这两次事件。

2010年，我在台积建立了一个行销部门，负责人就是魏哲家。大概只有70、80人，下面还分为两个更小的部门，一个研究市场，另外一个研究竞争者。

做市场研究的，就是从上层做到下层，一直做到台积明年应该产出多少晶圆。

也要从下做到上的研究，就是每一个客户，我都去问他了。你明年到底需要多少晶圆？用哪一种技术？

接下来，就看两个不同研究的结果，有没有交集。

通常是没有什么交集的，这时就得下判断。我当董事长的时候，总是亲自跟管市场研究的人谈。根据这个，我们才决定资本支出。

2010年，我决定这个资本支出，也是根据我跟客户的接触，有些客户给的预测很大，我就自己打电话、甚至自己去看他，问他，这个数字，怎么会这么大？

这是一个相当花时间、花精力的过程，但到后来，我就决定大幅提高资本支出。

结果后来证明，因为智慧型手机大爆发，我增加的新产能，根本还不够用。

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