所谓践行知识，即日常所言“学以致用”。核心在于将所拥有的知识依情境转化，这个转化的过程本身也成为知识再构建的环节。美国菲尔丁研究院约翰·奥斯汀(John Austin) 教授在2013年发表的《践行知识：三个关键时刻》里提出包括企业的设计和变革在内，任何机构推行新的举措时都存在着一个将知识付诸实践的转化过程。奥斯汀在文中将知识转化的发生定义为“时刻”，并总结了三个关键时刻：
时刻一：创建新的理念，即将新的想法与企业所处环境结合，找到一个对于企业而言有意义的方案或理念。
时刻二：将想法转化为可持续的行动，能够将想法落地并形成企业内部运营的惯例。
时刻三：场景迁移，能够将时刻一的想法或者时刻二已经执行过的方案用于企业不同的场景中。
本文在此框架基础之上，结合2016~2018年重庆移动的组织设计与实施案例，提出了两个新的观点，一是修订了奥斯汀教授的时刻二，将“可持续的”行动改为“迭代”行动，强调企业持续精进的动态，以应对VUCA时代的未知及不确定因素；二是建议将知识转化的三个时刻扩展为研究企业变革过程的一个“影像”工具：借助勾勒知识运用、转化的点状分布来观测组织变革在时间长轴里的路线轨迹。
改变是世界的常态。如同当下企业，内外部环境始终在动态之中，对应的管理战略与方案也保持灵活性。既然如此，如何界定变革管理的边界？
2002年，管理大师哈里迪莫斯·索卡思(Haridimos Tsoukas)和罗伯特·齐亚(Robert Chia)等，在关于变革管理的一篇经典论文中提出，无论是否有预先计划，变革是持续流动的现实存在。面对组织发展学者普遍青睐有计划的变革，该论文一方面认可普适理论，另一方面提出即便是最完美计划的变革，每一次执行时都会遭遇其独特性的过程。
本文基于此理念及该论文作者之一奥斯汀(Austin)2013年的研究成果，从知识的转化、应用及建构层面将变化流程拆解为三个关键时刻片段：(1)创建新理念(战略)；(2)将想法转化为企业内部的迭代行动；(3)场景迁移。
在探索新方案的过程中，重庆移动的战略部门不仅仅对标其他移动分公司，同时将视野拓展到国外同行，并借鉴2015年中国军队结构调整的理念。第一轮试点方案是在2016年10月开始将城区4个分公司合并为2个。在顺利完成之后，核心团队注意到，公司曾经也有过这样的尝试，失败原因在于郊区地方政府利益诉求带来冲突，如果将直接合并的方式复制到全公司，可能带来社会风险。
于是从2016年12月开始，公司再度密集调研，结合本次组织设计的初衷(减小管理幅度，整合资源强化一线实战)，最终创造性地提出了“一企两制”的结构，即在公司内实行主城区和远郊区县两套管理模式，形成横向和纵向两种职能部门，38个分公司整合为10个区域经营机构。主城区和直辖市城区模式相同，由原来7个分公司整合为3个。在各区县成立了7个区域事业部。事业部作为市公司派驻的横向管理机构，协助管理31个区县分公司，但非法人机构，总体定位上与区县分公司区隔。在沟通上，对外便于区县分公司协同开展与区县政府等合作伙伴的沟通；对内可消除一线经营主体弱化的顾虑，有利于公司生产经营稳定。这样增设了区域事业部一级，乍看背离了当下强调极端扁平化的组织结构潮流，以至于初期在设计团队内部也有质疑。
但是随着讨论的深入与完善，大家认识到“一企两制”恰好应对了重庆独特的大城市、大农村的二元结构，是区县资源整合利用最合适的选择。从2015年12月新总经理到岗发现问题，到2016年10月出台试点方案，再到2016年12月总结试点成功经验，发现风险，从而最终提出“一企两制”方案，其过程至少有两轮关键的“时刻一”，第一轮是试点方案，即分公司合并的提出；第二轮是修正第一轮试点方案，确定“一企两制”。
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