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摘要：上海国际金融中心建设的目标定位应该是以国内经济发展为依托,从制度设计上服务于国内市场的功能型国际金融中心。受制于各种条件,上海国际金融中心建设具有路径依赖和渐进性的特征,必然遵循国内金融中心——区域金融中心——全球金融中心这一发展路径。上海国际金融中心建设需要中央大政策的支持,需要上海地方政府提供舞台,需要全国的协作,更需要市场机制发挥基础性作用。关键词：上海市；国际金融中心；目标定位；路径中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006－142809－0015－04一、上海建设国际金融中心的目标定位目前国际金融中心主要有三类,第一类是具有全球主导地位和统治力的IFC,即伦敦和纽约。伦敦金融中心的国际化程度是全球最高的,其外国股票交易、国际债券一级市场发行和二级市场交易、航空和海运保险净收入以及跨境银行借贷额均居世界第一位。而纽约金融衍生产品的场内交易额则位居全球首位,美国也拥有世界最大的企业债市场。与伦敦外资外用型金融中心模式不同的是,纽约IFC地位以国内经济发展为依托,国际国内两个市场并重,其国际金融中心的业务大多直接或间接地与国内经济相联系。除了占据全球主导地位的IFC之外,世界各地还有一些区域性IFC,如欧洲的ccrc

要干一番大事业黄达灵出生在海南临高县后咀村一个贫困家庭,只上到五年级就无奈退学了。此后,黄达灵也成了一名渔民,在北部湾近越南一带海域捕鱼为生。在体验过几次被越南海盗拿枪指着额头的经历后,他开始试着上岸做点小生意。上世纪90年代,村里家家户户自造船出海打鱼,他看到了一个来钱快的生意。用36元钱买车票,跑到外地赊木材到村里来卖,一个月就挣了17万元。不久,他发现三亚市一个最大的水产码头,供应着广州水产市场90%的货源。黄达灵马上就在这里租了一个档口,拿3万元买了市面上第一批大哥大,随时了解鱼市行情。黄达灵在水产市场做得顺风顺水,靠买鱼卖鱼赚了几百万元。一天他请朋友吃饭时,却忽然宣布自己“不当鱼贩子了”,要回家干一番大事业。此举太出人意料了,当时大伙都惊得目瞪口呆。因为他的老家是个很穷的小渔村,在那鬼地方能发什么财？朋友们都不知道他葫芦里到底卖的是什么药。听说在外面发了财的黄达灵,要把做生意赚来的钱全部投入到一个养殖项目中,带领大伙创富,村民们高兴得不得了。可是当他说完自己的计划后,大伙却个个摇头。原来,黄达灵要养一种在当地很不值钱的金鲳鱼,这种鱼在水里是白色,但离开水马上变成金黄。除了很好玩外,在当地人眼里,养它是费力不讨好ccrc

商业杂志的封面满是他们的靓照：有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端：他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄,天才和巨头。然而,就在他们风光了几年甚至几个月之后,他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了,员工被解散,公司股价一落千丈。尘埃落定之后,我们发现被这些领导者摧毁的价值难以估计。这怎么可能呢?这些商界领袖怎么会跌落得如此之快?每年,我们都会看到很多企业经营失败的例子,它们的失败是因何而致的呢?为了回答这个问题,我们仔细研究了51家公司,发现导致它们失败的原因不过寥寥几个,却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。这些原因包括：●管理理念有问题,使得公司不能正确认识现实。●盲目乐观或自欺欺人,长期以来不能正视现实。●用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。●管理层领导素质不高,从不顺时而变,一条道走到黑。这些领导者之所以一败涂地,不是因为他们不能胜任自己的工作,而是因为他们有一种特殊的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。原因何在?由于他们的缺点非常明显,我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。视自我为环境董宰成功的领导者都是顺时而变的,因为他们知道自己无法控制身ccrc

人的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者,还可能是消费者和投资者。员工一直被很多人告知该做什么和怎么做,现在,了解他们真正想做什么变得更加重要。员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来,“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一；实际上,人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力,管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”,不仅在降低企业的长期业绩,而且在损害我们这个社会的人性。员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的最紧迫、最重要的挑战。从人到人力资源人类从猴子进化成人,经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源,不过是最近一百多年才出现的历史现象。就在《资本论》发表后的数十年间,工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初,员工不是被当成人力资源,而是被当成“人力成本ccrc

京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫,被尊为日本“经营之圣”。变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组,由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员,有效应对环境变化；ccrc