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最近几年内,实体店受电商的冲击越来越大,我们会发现很多顾客都被线上抢走了,当我们还在为电商一筹莫展的时候,现在移动电商又扑面而来。在互联网和移动互联网时代,我们的化妆品专营店该如何去变革,如何去应对呢？难道只是化妆品行业遇到了此类问题？并非如此,包括化妆品行业在内的绝大多数传统零售业都受到了电商的冲击。相关数据显示,2014年第一季度,全国50多家重点零售企业平均销售增长率仅为6%,40多家零售业上市公司中,超过50%以上的公司在第一季度出现了一定程度的利润下滑。在当前情形下,本土化妆品专营店必须具备求变的心态和决心,那么应该朝哪个方向变革呢？个人总结了以下三点：差异化, 当前本土化妆品专营店的同质化经营非常严重,要想在众多的同类店铺中实现突围,必须走差异化。恒美之所以在这两年能实现比较快速的发展,就是靠差异化的路线。我们并非比其他零售店做得有多好,只因我们做了不一样的事情罢了。零售升级,很多老板在做品类调整、门店装修,这算不算是零售升级呢,这顶多算是一次改良。什么才是真正的零售升级？零售升级必然伴随着消费升级。随着消费者收入水平的提高,他们对产品之外的什么东西感兴趣呢？比如服务,情感方面的需求。作为实体店,除了给消费者万安科技

目前,化妆品专营店面临几大问题：一、产品结构、门店布局、装修风格及色彩等各个方面同质化现象严重；二、大量顾客分流,网上消费群体与专营店消费群体有着高度重叠；三、运营成本成倍增长；四、消费者在专业和服务方面的需求大大提升。由此,专营店要想发展,必须走差异化之路,一是形象差异,二是产品差异,三是服务差异。我们需要通过服务打造独家经营的品牌,因为独家品牌是我们锁客的品牌。我们靠同质化的低价产品吸客,就必须要有差异化的产品品质锁客。这一点对专卖店来说非常关键。为此色彩在近两年的发展中做出了以下调整：一、重视化妆品专营店会员建设和管理。过去做会员管理,就是优惠或赠礼。但现在网络、商超赠送的力度以及活动的力度比专营店大得多,那我们靠什么来维系会员呢？这就必须把专营店的“专”字放在首位。除了给会员更多的优惠条件,还需要提供专业的差异化服务。这样才能保证会员的返店率。返店率高了,销售额才会稳定。现在化妆品专营店最大的弱点是消费者信任问题,只有通过贴心服务、教育与引导,才能最终增强软实力。目标是销售,手段是服务,途径则要靠我们的培训。二、增加化妆品专营店服务的附加值。网店现的价格优势毋庸置疑,要想与之竞争,必须靠服务。而万安科技

2014年,我们听到最多的声音是马航去哪儿了,爸爸去哪儿了,顾客去哪儿了。昨晚我从驻马店我坐高铁到郑州,发现火车站还是那么拥挤,马路上还是那么拥堵,当时我就在想,既然人没有少,为什么顾客平白无故地就少了那么多呢？面对客流的下滑,我们化妆品店老板应该怎么做？今天我就从品类的角度,选择时尚女友在过去的尝试中做得比较有心得的经验,跟大家分享一下。化妆品店的主要消费群体是女性,且年龄太小或者太大的女性都不是我们的目标顾客。根据我们此前做的调查,年龄层在16岁到48岁的女性购买欲是比较强的。在上述年龄段中,因为生理原因,卫生巾成为了她们的生活必需品。因此时尚女友特别选择了这个品类中表现较好的七度空间品牌引入店铺,通过突出陈列和重点推广,七度空间卫生巾在我们单店的每月销量达到了2万多包,这为店铺带来了2万人次的客流。其次是生活用纸,我们在这方面下了很多功夫。透露一个数据,时尚女友在5月1日至3日活动期间,卷纸的销售量达到1万7千多提,给我们贡献了庞大的客流。在聚客方面,生活用纸已经成为一个重要品类。平时就算不做促销活动,抽纸这个品类每月在时尚女友门店也可以达到3000多提的销量。对于专营店来说,只卖日用品必然会造成毛利低,因此时尚女友断然不万安科技

跨界·无界给我的第一感觉非常应景。从品牌与品类的关系上来说,之所以现在很多品牌热衷于品类,是因为品牌的整体实力不足,只能用品类来实现突破。所以它就切入到某个细分品类里面去,我认为这样的行为就算是一种跨界行为。例如已经非常成功的品牌宝洁,它旗下不仅有洗发水、护肤品,还有洗衣粉、牙膏等大日化系列产品。这就是品牌进行跨界的典型行为。我认为跨界·无界是一种创新的思维模式,就是你在做任何行为的时候,要拿掉戴在头上的“这不能做,那也不能做的“紧箍咒”,不让自己的行为受到限制。我认为大泽被怡亚通收购,就是一个典型的跨界案例。以前,大泽只是专注化妆品品类的代理,被怡亚通收购之后,我的代理业务除了化妆品之外,还有包括雀巢、红牛、达能等众多大牌的快消品,大泽借助怡亚通的力量能获得更多品牌的集中度,更让我们在强势的商超渠道有更多的谈判筹码。同时,我们的仓储、供应链整合能力、资金周转能力、运营效率都得到极大的提升。自去年被怡亚通收购之后,我预估今年大泽能做到10亿元。所以代理商有机会一定要解放自己,进行跨界尝试。代理品类从日化品类到快消品的全品类扩展,是代理商进行跨界的不错尝试。我认为代理商进行跨界需具备两个条件：1,要有资金实力,这万安科技

在屈臣氏工作超过十年,见证了屈臣氏的成功,也亲历了屈臣氏曾经的落魄,屈臣氏最初进军大陆时只有几十家门店,后来很快面临亏损倒闭的风险。在遭遇瓶颈时,屈臣氏的管理层都做了什么？我想这些对于在座的店老板有很大的借鉴价值。因为今天的零售商都面临着铺租高昂,人力成本高昂,互联网冲击等难以克服的瓶颈,怎样才能突围而出呢？借此次机会跟大家做一下简单的分享。前段时间我走访了不同地区的一些零售店,发现他们存在一些共性的问题——对消费者不了解,店铺商品结构不合理。有些店开在居民社区,有些店开在步行街,但他们的商品结构居然是一模一样的。大家想想,有谁愿意从大老远的步行街买一袋纸品回家？所以商品结构决定了店铺的销售和盈利状况。优化商品结构对于商品结构,大家可能都比较熟悉,但什么是空间规划？这是屈臣氏的一个独特盈利武器,意思是指在一个门店里给每个品类分配多大的陈列空间,以此提高每个品类的销售贡献值。品类管理如果做好了,零售商和消费者都能从中受益,既能帮助零售商提高销售额和利润,提供较佳的采购及商品组合建议,减少存货、减少缺货和滞压,快速开店,保证执行的一致性,构筑竞争优势；也能更好地满足消费者对不同商品的需求,提高消费者购物的便利性,带万安科技