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在新经济环境下,财务风险控制、盈利管理以及市场的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要,并且必须将财务风险与经营风险反向搭配资金流的断裂导致企业失败,只是直接问题的反映。企业管理的作用,体现在系统和安全。中国企业在成长过程中,还是需要由内向外地培养自己的竞争能力,这才是做强的途径,而仅仅靠由外向内的输入资源是可以做大,但没有持续发展的能力。现在许多企业以金融化的手段进行企业扩充,这样做的风险体现在哪里?中国企业为什么会连续出现资金链的断裂这样的问题?企业的发展一定要借助融资手段和财务杠杆的作用,这是企业发展的必然道路。但是为什么有的企业靠财务杠杆的作用能够得到发展,而更多的企业却因此而崩溃,归根结底在于企业的能力的问题,因为它没有处理好三个方面的平衡——战略发展、企业盈利和资本市场的需求。企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上。而我们看到的很多企业一旦做大了一点,就会违背了企业经营效率的这个根本,而是以简单地扩充,以金融化的手段来代替企业经营。融资只是一个金融手段,用资本这个财务杠杆去撬动企业的发展也有利弊的风险。财务的杠杆作用大了,股东回报率也会提高,企业的发展加速的同时,企业的财务风险就会加大,这豆娘

情境不同,方式也就不同,领导方式的切换需要由常态管理转化为非常管理,由经理人素养让位于企业家精神领导方式并不是如同行云流水般一成不变的,在一定程度上要来一个180°的转换,为什么?因为领导情境变了。领导情境会是什么样的情境,常规发展是一种领导方式,非常时期,出现危机的时候,又是一种领导方式,不同情境下,领导方式是不同的。船长和大副的不同。船在正常航行时,一切有程序,大副足以应付,此时可以放权、授权。但非常时期,大副难以胜任,按部就班也显得苍白无力。船长就不一样了,他不会按程序办事,而是当机立断、力挽狂澜。非常时期来不得那么多的程序,救急如救火,所以船长就会提出不同的方案,甚至弃货。总统和总理的不同。总统和总理都是首脑,总统统治国家,总理治理国家。表面上平分秋色,但当真正对外宣战的时候,则是总统行使权利。老板和经理的不同。常规时期,更多的叫做管理,非常时期更多的叫做领导能力。这两个时期都有管理和领导,但是非常时期,领导的特征更重。什么叫领导和管理?举个最简单的例子,古代历史上,皇帝和丞相的关系就是领导和管理,丞相更多的是管理,皇帝更多的是领导。管理是常态的,领导是非常的,所以只有领导才知道非常时期怎么切换,如果不懂得切换,往往就豆娘

ERP的R,既要发挥资源的作用,更要发挥ERP的作用。理解ERP的R,才能做到：知理知己知彼地实施ERP。在ERP的普及大潮中,人们对ERP一词所作的解释可谓多矣,但众说纷纭,难求统一。为了能够更好地理解ERP,不妨避开其深奥的定义,从ERP的对象——资源入手,看看它真正的所指是什么？什么是资源？最初资源是仅指自然资源的。因此,彼得?德鲁克在其著作中发出这样的慨叹：“人们总是将各种资源看作是对人类活动的一种限制和对人类控制其环境的一种制约,而不是看作是人类控制自然的一种机会和手段。资源始终被他们看作是上帝赐予的、不能改变的东西。”按照这样的观点,不但ERP,什么样的软件都很难对资源进行有效的规划与管理。幸好,今天的企业、企业家、企业管理者们并不将资源看得如此狭隘,他们认为：一切形成企业竞争优势的因素都可以看成资源。企业可以运作的所有对象,如人、财、物、组织机构、管理制度、社会关系等等都是资源,它可以是实实在在的物质资源,像设备、材料、能源等,也可以是诸如时间、品牌、信息等相对虚拟的事物。而这些恰恰也是ERP的管理对象。资源的模型 曾经的咨询界翘楚安达信提出过一个企业资源的动态模型。这个资源模型将企业的有形资产、财务资源、客户、员工、供应豆娘

进军二、三线城市在金融危机后,当北京、上海等一线城市的消费潜力已不足以支撑整个经济增长时,越来越多的企业开始布局二、三线市场,就连很多曾被一线城市奉为标志性消费的产品和品牌也不例外。古琦的30家店面中,有20家开在二、三线城市,欧莱雅旗下的彩妆品牌美宝莲已在666个城市设置了销售网点,一个更加庞大的二、三线商机正在涌来。但是,产品在一线和二、三线市场上的生命周期可能是不同的。例如一线城市中已出现大规模液晶电视消费潮流,但二、三线市场中,平板电视却依然是主流,这对企业的市场营销战略有重大影响。根据生命周期定战略如果按照产品生命周期来思考二、三线市场的营销战略,可以有两个维度,四个象限。潜力市场下的创新战略第一个象限是由新产品和旧市场组成的,称之为“潜力市场”。在这里,产品在二、三线市场已经比较普及,但产品有较大创新空间。企业可以分析在这个产品市场上是否还有其他未满足的消费者需求,并据此在已成熟的产品上进行创新,或开发新产品营销概念,或者在产品上增加新附加值。例如对于饮品这个大品类,二、三线市场是成熟消费的市场,但它非常容易进行技术创新。2009年年底,雀巢在中国启动“下乡”计划,加大二、三线城市推广。为此开发了一系列新豆娘

从大众化消费时代到小众化消费时代的转变,是从改变“为人民服务”的思想开始的,理解市场经济的第一课就是要学会放弃不难看出,从大众化消费时代到小众化消费时代的转变,是从树立“为部分人服务”这个理念开始的,过去已经习惯了“为人民服务”,即把所有人都当成客户,所以需要转变思想。那么如何实现“为部分人服务”呢?这就涉及到市场营销的第一项工作:市场细分,这项工作如同摩天大厦的地基。市场细分决定放弃什么、保留什么那么,为什么要进行市场细分?过去很多企业从来没有做过市场细分,不也照样活的不错吗?其实这个问题的答案取决于市场竞争的状态,在短缺经济时代当然不需要做,在大众化消费时代也没有必要做,因为大众化市场就一个,根本用不到市场细分,可是今天有几个企业可以成为大众化市场上的佼佼者?对于绝大多数企业来说,必须通过市场细分,来找到属于自己的小众化市场机会。这个道理可以从两个角度去看:从企业的角度看,由于资源有限,其能力必然是有限的,只能有选择地去经营,即所谓“有所为,有所不为”,所以如何选择、如何判断是企业的决策者面临的最大挑战;而从消费者的角度看,由于需求的差异化越来越明显,多样化、个性化成为很多行业的发展趋势,没有哪个企业能向所有的消豆娘