七杀

贺子信 韩微文）赔钱的“讨好”不少公司的高管们时常表现出以下担忧：“市场总是在不断地告诉我们应该赋予员工权力,但也不应放任员工为了满足客户需求想做什么就做什么。否则,我们会变得倾家荡产。重要的还是要保持企业的持续运营能力,我们需要盈利。”这样的担心源于一些事件的发生,比如：员工为客户提供增值服务时往往会忘记收取费用、不执行企业的既有政策,或者在客户身上花费太多的时间。事实上,通常高管们的担忧是对的。如果高管所做的就是“授权一线员工”——员工为了拥有给予客户惊喜的更多自由,他们很有可能在权衡客户喜悦度和股东回报率时失去重心。一家零售银行曾给客服中心代表下达命令：“讨好”客户,并且在无需获得任何授权的情况下,可为每位客户免除高达150美元的费用。结果怎样呢？客户满意度是略微提高了一些,但该银行的收益却大幅下降了。为什么这种情况如此普遍？一方面,一线员工需要获得更多的自主权,以赢得客户的信任。企业需要消除影响一线员工为客户提供“正确”服务的繁文缛节。但是另一方面,这些员工通常缺乏经验、判断力和必要的培训,很难在赢得客户的同时不让企业倾家荡产。别让员工轻易说“不”因此,以经验来看,成功授权一线员工的关键在于,为员七杀

“商业模式”是最近这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语,但是到底什么是商业模式,却有很多不同的答案。在此有必要先把商业模式的定义探讨清楚。首先,它是一套商业逻辑,即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值,从头到尾必须自圆其说。其次,它是基于“利他”的思维而开展商业活动的,即要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。再次,它是一套系统性的方法论,属于科学的体系,一旦在某一个点上取得成功,即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考,以终为始,根据最终目标来配置各种资源,缺什么就补什么,最终搭建起一个以市场为导向的组织。但是,商业模式创新的起点是“不走寻常路”,一定不能走抄袭、模仿的老路,必须在某一个方面或者某几个方面做出创新,远远地超越现有的竞争对手,否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话,那只能称为是“山寨模式”,永远跟在别人后面拣点剩饭吃。如何理解真正意义上的商业模式呢？我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下,只要按照这六个要素去做,就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。要素之一：明确走向市场的模型这个模型的最左侧是企业,最右侧是最终消费者,企业经过哪些环七杀

绩效管理的目的是改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,为了达到这个目标,管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？肯·布兰查德的教学案例会给我们启发,他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生,让学生用一个学期的时间找寻答案,使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。绩效考核也是一样,在每个绩效周期,管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准,把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工,询问员工工作当中的困难,使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解,以便有针对性地工作,在考核的时候能得到一个好的成绩,这是每一个管理者的职责！著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说,我在大学教学的十年里,有时会与其他的老师出现分歧,因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时,我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案,这样,当期末到来时,每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：1、制定目标后,进行作业计划；2、在不断反馈的基础上完成每天的训练七杀

说到失败和成功,就我的体会来讲,我83年到深圳到现在,实际上更多是不断试错的过程。就是一直在犯错,但是同样的错误不能再犯。商场上,同样的错误再犯,可能接下来连想犯错也没机会了。所谓常胜将军,就是你胜51次,败49次,不能败的比胜的多。怎么看成功和失败,这里有一个心态的问题。我觉得要熬到一定的境界：成功失败是一个结果,而这个过程中无论成功也好,无论失败也好,你要随着心里的目标去追随,告诉自己“我要这样去做”。即使不成功,你尽了努力也不遗憾的,因为人的生命是有限的,不会给你那么多机会。从管理上来说,别人的失败,你宽容不宽容呢？作为一个董事长,要把握三件事：第一战略决策,第二用人,第三承担责任。关于企业的战略决策,举个简单例子,在上海,万科的西郊花园非常有名,因为是万科1993年在飞机航线下建的项目。现在飞机密度起来了,3分钟一架,现在花园是什么状况呢？入住率95%,入住居民的国别有20多个,在飞机的轰鸣下现在住着27000人,是非常著名的一个项目。当然,一说到这个,万科会有人觉得我们董事长多有气魄,多有胆略,在飞机轰鸣下就是敢建。但这个项目是成功的案例吗？不是,这是一个失败的案例,因为这个项目选择那个地点是错的。它后来是成功了,但是万科动用了多少七杀

有人问某著名企业家：你什么都有了为什么还在奋斗？企业家想了想说：为了死时更有尊严。大多数人从事的职业或者事业不是自己喜欢的,由于生存或者不可多得的选择不得不做当下的事。其实,企业家创业也是一样,最初的梦想未必是做企业,机缘巧合或别无选择不得不创业。“什么都有了”仅是一个人的生存视觉的问题,放在企业家层面却需要重新解读。企业家面临的最大挑战,就是在确定的现在与不确定的未来做出正确的选择。决策就是选择,选择就容易产生焦虑。当我们平静思考那些长期不倒的企业家,发现这些常青树之所以“常青”,是他们都经历了一个奇特而又平凡的成长过程——长期执著于自己的理念与人格操守,在各种诱惑与机会中平衡着自己的取舍。王石于汶川地震中不当发言后的羞涩道歉,柳传志说“真正的强者都是善于管理自己的人。人有理想但不能理想化。”,张瑞敏的“企业越大,我越战战兢兢如履薄冰。”,曹德旺坚决将自己四十亿的股票成立私人基金的执著,都体现了他们心智的成熟和阅尽繁华后的人生洞察。“我生来一贫如洗,但绝不能死时仍旧一贫如洗。”这是索罗斯的座右铭。这位在全世界名声并不好的经济学家最初的理想并不是当经济学家,而是哲学家。21岁时读了波普的《开放社会及其敌七杀