第二十八年春

随着战略人力资源管理理论的不断深化,逐渐形成了人力资本、行为和资源基础观这三个理论基础,并从最佳实践、权变和形态视角这三个视角阐释了其研究内涵。人力资本观认为组织应将人看做资本。行为观认为员工的行为是战略及组织绩效的中间变量。资源基础观认为人力资源具有稀缺、独特、难以交易和模仿等特点,为企业带来竞争优势。最佳实践视角认为存在无论环境如何,对组织绩效都起作用的特定人力资源实践。权变视角则认为人力资源实践和组织绩效的关系随组织因素的不同而改变。形态视角认为必须开发垂直匹配和水平匹配的人力资源管理系统以达成组织目标。这三个理论和三个视角无疑对战略人力资源管理实践有着重要意义。人力资本;基础资源;最佳实践;权变视角;形态视角F207 A 1005-643218-0034-031 引 言人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。理论和实践工作者聚焦于人力资源活动对组织绩效的贡献及人力资源管理实践在这贡献的过程中扮演的角色和作用机制等问题。这种宏观的导向,称为战略人力资源管理。1984年,Devanna,Forbrum & Tichy 在《A Frame2 行为理论行为理论植根于第二十八年春

香港屈臣氏的成功告诉我们,准确的市场定位是零售商PB商品策略成功的关键。我国农村市场具有广阔的发展前景,但又有其不同于大城市的消费特点,如今在国家一系列惠农政策引导下,农村市场已经成为各个零售商必争之地,本文提出PB商品策略是零售商开发农村市场的有效策略,并指出在农村市场的连锁运营是PB商品策略的必备条件。农村;零售商;PB商品F723.2 A 1005-643218-0051-02零售商PB商品即自有品牌商品,是指零售商自行设计开发的商品品牌。零售商通过收集﹑整理﹑分析消费者对某类产品的需求特性的信息,提出新产品的开发设计要求,进一步选择合适的生产商进行开发生产或自行设厂进行生产制造,最终在本企业内以自有品牌进行销售。PB商品在国外的普及率非常高,英国零售商自有品牌在食品和日用品的零售总额中的比例已经超过了40%;在美国,著名的西尔斯零售公司90%的商品都是自己的品牌;日本最大的零售商大荣连锁集团PB商品的数量也占到了40%左右。然而,中国的PB商品整体发展还很缓慢,近年来,来自香港连锁品牌屈臣氏却成功的实施了PB商品策略,堪称PB商品在国内成功的典范。它订制自有品牌的产品,颇受写字楼白领喜爱。有数字比较,屈臣氏的PB商品数量为1000种,相当于所销售总商品数量的20第二十八年春

一、影响上市公司年度盈利预测有效性的主要原因年度盈利预测反映了企业在新年度可能达到的营业收入、营业成本、利润总额,高效的盈利预测信息有助于投资者、债权人作出合理的投资决策,低效的盈利预测信息则可能对证券市场的公平有效产生负面影响。笔者从上海证券交易所网站、巨潮资讯网及CSMAR数据库中取得数据,以2005年在沪市已上市的公司为对象,剔除了金融类上市公司,ST/SP类上市公司及未公布盈利预测的公司,采用SPSS13.0作为分析软件,对样本公司年度盈利预测的有效性进行分析。调查结果表明,我国上市公司总体盈利预测有效性不高。盈利预测信息披露体系不健全我国目前尚不存在整套专门针对上市公司盈利预测信息披露的法律规范,相关规范条款主要散见于《股票发行与交易管理暂行条例》、《关于股票发行工作若干规定的通知》、《公开发行证券的公司信息披露的内容与格式准则》以及《独立审计实务公告》中,分散而不成体系；同时缺乏与投资者有关的民事赔偿制度,难以从信息供给方可能承担的诉讼成本上约束信息供给方以促使其提供高质量的盈利预测信息,目前仅有《关于股票发行工作若干规定的通知》作出了对盈利预测信息不准确的处罚规定：对于实际利润低于预测数10％～20％的,发行第二十八年春

能够把无形的力量转化为员工切实行为的企业,则一定能够成功地实现组织与员工积极的共同成长。而那些看上去很实在的方法,其实更容易引起人们内心的空虚。在留人方面,很多企业经常表白和使用的是“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”。但在笔者看来,这些方法都属于细枝末节,并没有探求到问题的根本。最佳的解决方案应该是“信仰留人”！需要澄清的是：这里的信仰是指人们对包括组织愿景、使命、宗旨规范等,与组织成员的思想密切关联的企业文化的认同度；而所谓留人,指的是使员工与组织共同成长。企业“留人”三大误区“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”,看起来很美,但其实是企业HR面临的三大误区,不可能根本解决为企业留住人才这一问题。“感情留人”易陷入二律背反理性地分析感情的问题,我们会发现随着组织的发展壮大,领导者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单,不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据领导者的感情,而员工对于感情的需要是不断增加的,他们渴望从领导者那里得到更多的感情。这中间出现的落差是“感情留人”策略的致命缺陷,因为领导者越来越多的“忽略”会使员工曾经的感情化为乌有。“事业留人”难以匹配个人成长“事业留人”的基本逻辑第二十八年春

《中外管理》：不论是在技术上,还是在质量上,两年前康佳与国外名牌手机厂商都存在着不小的差距。你认为产生差距的根源何在？李宏韬：事实上,康佳在高速发展中没有时间做能力沉淀,一遇到技术和市场的突变,短板一下子就暴露出来了。前几年我们的关键问题是没有建立自己的创新体系,当时搞研发的,大部分是些刚毕业的大学生。《中外管理》：从去年下半年开始,洋品牌开始在中国市场进行全面反击：快速进入三四级市场；大幅度拉低低端产品价位；不断推出花样翻新的产品。今年初,诺基亚、摩托罗拉甚至对600元以下手机市场发力。康佳如何应对？李宏韬：康佳不是没有预见到问题的严重性。早在2004年,康佳就在通信公司中全面导入了产品创新管理体系KPD。2005年,康佳全面实施以价值经营为指导的精品工程。从质量管理方面看,康佳投入巨资建立了质量管理体系。可喜的是,康佳手机在南美洲的返修率现在只是摩托罗拉的1/3。从供应链管理方面看,康佳调整了供货商结构,使其更具弹性,康佳现在主要选择与深圳附近方圆200公里内的供货商合作,并和供货商建立了策略联盟。同时,协助供货商建立技术、质量标准。在渠道方面,从2005年下半年开始,我们针对一些“顽疾”进行了调整,重点提升渠道的快速周转能第二十八年春