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在日本,我一般不用“收购”这样的词,这与在欧洲不一样,因此我们总是讲资产重组、强强联合、优势互补、合作共赢,等等。此次重组源起于2009年10月,当时日本声望要在中国找一家企业合作,要求这家中国企业的技术、产品、市场及能力都比较好,而如意是中国纺织业领军企业之一,双方就这样联系上了。山东如意处于自身的战略转型期,即由原来中国制造的优势企业转向国际知名的时尚产业集团,正想并购重组全球比较好的品牌服装企业、设计资源和研发品牌,发展自己服装的设计。日本声望是做服装设计销售的,还有29个服装品牌。声望正是我们需要的平台。在后来的考察了解中,我发现,声望在日本最高端商场里的营销,基本上都与世界顶级品牌在一起。比如,都本品牌男装、雅阁诗丹都是和意大利杰尼娅等品牌店挨店销售,产品价格也基本一致。这是我最需要的。更让人惊讶的是,声望位于宫崎的一家工厂,在日本高成本的条件下,居然还有400多名工人,可见其西装档次一定很高,否则,支撑不了成本。一名日本工人的成本相当于中国25名工人的成本。经过多次高层的接触,大约用了4个月的时间,双方达成资产重组协议,山东如意购买声望的定向增发股票,持股41.18%,成最大股东。41.18%的比例符合我们的发展战略。如意海外积极分子思想汇报

明星,市场,企业,策划,一环扣一环,本来不是娱乐圈的人,却常在河边走,久而久之,鞋也湿了,也罢,在当咨询策划人的同时,也当个娱乐圈内人,过把瘾!但咱干的都是正儿八经的咨询策划工作,也没受什么娱乐圈潜规则的干扰。倒是总为企业和老板们着急,你看那些明星代言人找的,一个个门不当户不对,不是心疼那给明星的钱,而是心疼了投放媒体的大把费用,更心疼那些企业的市场是否被搞砸了。去年年底,我们曾接待过一个来自江西的地板客户,董事长直接与我们开门见山,他想找代言人。这是一个精明的老板,或者说企业家吧,毕竟企业发展很大了。这位企业家,近几年,通过一些手段,招商也好,融资也罢,反正弄到了一笔资金,公司从小变大,投入不小。时至如今,想找一家咨询公司,过把瘾,拍条广告片,做一些战略,找明星代代言。“就找那谁,香港的LDH。”老板果然有钱,一开场就指明找一线的港台明星。可是,我们自己心里知道,第一,这家企业是一个地板行业,而现在,中国地板行业却面临着很大的危机,其中,最可怕的,是信任危机。第二,这位明星不好对付,对拍广告片有很严格的要求,其经纪人更不好对付,价位高得离谱,没个几百万是下不来的,除非你跟明星是亲戚朋友关系,能给你打个7折。说到地板,再啰唆几句,熟悉地板行业积极分子思想汇报

股改了,大股东的股份终于可以流通了。股改前,由于大股东持有的国家股份不能在A股市场内流通,因此作为这些股份的持有者,大股东往往对于上市公司的业绩以及由此而定的股价并不重视。公司业绩好,流通股价高了,热闹的是流通股东,与我何干。但股改以后, 大股东股份可以上市流通,大股东开始要重视股价了—— 作为股份的最大持有者,股价的每一单位变动可都意味着手中持有资产的巨大变化。在过去的一年里,我们可以看到越来越多的注重小股东意见、注重分红回馈的大股东以及上市公司,这无疑是股改的巨大成绩。但是,股改后的全流通,不过使沪深A股市场和其他国家的新兴股市站在了同一个起跑线上。未来沪深A股希望有更长足的进步,那么将面对更多新兴股市已经面对和正在面对的问题——而其中的重中之重仍旧是大股东的治理问题。对于大股东,尤其是绝对控股甚至持股量近75%的大股东而言,受限于市场规模,其持有的股份几乎不可能直接在市场上完全套现。虽然大股东可以通过小批量持续性的出售套现,但是大多数情况下,由股票市价乘以持有股票数量计算而得的数字,不过是一个纸面富贵,再多的纸面富贵,也未必如真金白银来得可贵。因此即使是全流通,也不能从根本上阻碍大股东通过高超的“财技”在自己积极分子思想汇报

【摘 要】5.12地震暴露了我国目前的灾害应急管理体系中问题:应急工作缺乏协调、缺乏统一的法律制度等。因此建议通过政府各部门的协调建立起多位一体的灾害应急管理机制。【关键词】应急管理体系运行状况;灾害应急管理机制; 多位一体;中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-828305-0243-011 我国灾害应急管理体系运行现状长期以来,我国由于受分门别类的灾害应急管理体制的限制,形成了单灾种、分部门、分地区的单一灾害管理模式。然而,突发自然灾害往往突如其来,猝不及防,从而使得任何一个部门,有时甚至是一级政府,即使水平再高,能力再强,也难以单独应对大规模的突发自然灾害。”当前我国的灾害管理应急体制仍旧存在很多的问题: 1.1 政府的应急管理工作缺乏统一的协调和沟通我国目前灾害应急管理各级政府的应急管理工作水平不平衡,由中央到省,到地方处理突发灾害事件的能力逐级下降,同时各部门之间的灾害应急管理力量没有统一规划,而形成了“分灾种、分部门”的灾害管理模式。不仅不同灾害归不同的部门管理, 而且同一灾害的管理也被分割了,灾害各阶段的管理也被拆得支离破碎,最后导致职能交叉、职能缺位、职能分散的管理缺陷。1.2缺少灾害的社会动员机制杨马俊在积极分子思想汇报

无愧,与巨人同行 四通曾被指为“内部野蛮人”,指他不该将内幕公开,把家丑外扬。现在,《我与商业领袖的合作与冲突》作者,华为、四通前副总裁李玉琢在洗尽铅华之后,为我们揭开两家企业高层不为人知的故事,他们的丑陋与他们的奋斗。李玉琢的出现,不仅向公众揭开了一些晦暗不明的事件,也唤醒了人们对一个已经逝去的时代的种种回忆。 此书最精彩的部份,是作者与那些活跃在商业舞台上的重量级人物交手的经验：四通奠基者万总、后继者段永基、华为的任正非。李玉琢这位被《走出华为》一书称之为“是那种让你3个月不知肉味的魅力型领导”,与他们合而不同,但他的人品道德却赢得了尊重。强烈的自尊,德才兼备的特质以及与改革开放同行共进的激情,李玉琢展现的是一个中国式经理人智慧：执着、正直、诚信、人情味、自学自励、闯荡精神,在全球化管理模式困境中,李玉琢开辟出了一种建构性的方向。 令人印象最深的是,作者籍由利德华福老板于波对他的劝说来明志。书中描述当作者办理离职的时候,老板于波找他谈话。于波认为作者像个老派军人一样,直来直往,做人、做事不会拐弯,不会搞关系,缺乏必要的忍气吞声、忍辱负重。李玉琢反倒认为这恰恰是他一辈子的坚持。他认为人为什么要忍气吞声、忍积极分子思想汇报