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随着国际市场迅速的发展,企业之间的竞争也日趋激烈。在我国,企业集团的模式也向多元化、多地域化方向快速发展,现有的会计体系越来越不适应于企业集团的管理发展需要,越来越多的企业集团已实行企业集团资金集中管理。我国一些企业集团已经开始逐渐实施资金集中管理这种模式,并且在实践中逐步形成了适合自己的运作模式。企业集团 集中管理 管理体制一、企业集团资金集中管理的背景近年来,我国崛起了一批大的企业集团,但这些企业集团要想与国际跨国公司相抗衡,在许多方面都存在差距。因此,如何加强企业集团的管理,特别是财务管理,提升企业集团的国内国际竞争力,成为中国企业集团所面临的挑战之一。二、我国企业集团资金集中管理模式介绍1.统收统支模式 统收统支模式是指企业的所有资金收付活动都集中在企业的财务部门,即下属单位要把自己的资金统一存到集团总公司的帐户上管理和使用,各分支机构或子公司不单独设立自己的账号,集团总公司和下属单位通过往来帐核算,集团总公司完全占有和支配集团资金。统收统支模式这种模式简单容易操作,但也存在一些弊端,例如增加资金收付相关的流程环节,降低经营效率,资金支付方式不灵活等。2.拨付备用金模式 拨付备用金模式是指企业按照一定牧魂人

从责任预算到零基预算,企业预算管理的问题很多,如何走出预算“用之无用、弃之可惜”的两难之地,对于今天以分权为特征的现代企业管理而言,要推广以ERP为主导的新的预算模式,预算改革和创新是我国企业管理的趋势。全面预算 管理困境 预算改革 创新思路全面预算管理实际上就是一个兼具控制、激励和评价等功能的综合贯彻企业战略方针的计划与控制系统,包括制定预算、衡量业绩与预算的差异并据以采取适当措施。但各企业在实际实施中千差万别,很多企业甚至陷入了“用之无用、弃之可惜”的两难境地?究竟应该如何突破呢?一、实行预算管理的现实意义企业预算包括编制预算、预算实行、预算考核三个环节。以全面预算管理为潮流的现代企业经营管理模式,具有保障战略实施、优化资源配置、强化内部控制、便利业绩考评、增进企业效益等作用,能够促进经济效益的提高,有利于保留人才和吸引资金,可以促进企业进行财务管理改革,对于企业管理高效化具有指导意义。二、企业预算管理存在的问题与面临的困境1.认识上的误区。对预算管理认识不清,为预算而预算。一是认为预算是上级主管单位的一种约束手段,对自己没有好处,消极对待,编制一套表格对付。二是将预算管理作为填补企业管理制度的空白对待,牧魂人

幼儿园里的“黑板”会“动”哦。孩子们都伸出胖乎乎的小手,争着要摸摸这块神奇的“黑板”——只要用手触摸它的表面,点击不同的工具,就可以写字、画画。木头、磨砂玻璃、石灰粉笔在数字时代最适合归入记忆,传统教学模式正在悄悄发生着变革。拿起笔就能书写；手掌一抹就是板擦；手指一点便是鼠标,无需切换任何按键,真正实现交互科技智能化……支持“触摸识别”技术的SMART交互式白板将这一切变为现实。事实上,交互式白板已经进入到英国等许多发达国家的每一间中小学教室,技术革新的背后是教育理念的转变,从幼儿教育到大学教育再到职业教育,被公认为21世纪的主流教学方式的交互式教学通过营造多边互动的教学环境,在教学双方平等交流探讨的过程中,达到不同观点碰撞交融,进而激发教学双方的主动性和探索性,已经在全球范围内得到了广泛的重视和应用。交互式教学倡导以学生为主体,以教师为主导,主要体现一种人文主义教育理念,强调合作精神,也就是舰队精神,每个人在接受教育的过程中潜移默化地确立了这种精神,在工作中展现出的就是“管理协作型创新”理念。这也正是SMART公司首席执行官NancyKnowlton女士作为交互式教学系统解决方案领域的唯一代表,出任本届大连达沃斯论坛“管理协作型牧魂人

许多新产品从一开始就埋下了失败的种子,而原因自是各不相同。“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,就如托尔斯泰在其巨著《安娜-卡列尼娜》中提到的一样,对于企业来说,成功的产品都有相似之处,失败的产品各有各的缺陷。市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱,自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是,失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明,新产品的失败率在40％到90％之间,视品类不同而有所不同。有些品类高达90％,情况较好的新品失败率也在40％以上,而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外,47％的市场先行者都以失败告终。也就是说,以失败告终将很可能,至少近一半可能,是那些推出新品类的公司的结局。明知山有虎,偏向虎山行,这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢?一项关于产品失败原因的调查显示,市场分析不足占产品失败原因的32％；产品设计缺失导致的失败占26％；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手,占选票的16％；另外8％认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。前车之覆,后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。产品突变引发消费者抗拒上世纪八十年代可口可乐牧魂人

新产品的成功不仅仅是一个追求的目标,更应该是脚下的路径。在金融危机带来的阵痛面前,我们不得不反思,为何我们提了多年的管理创新、业务转型,以及“以客户为中心”仍然离我们相当遥远?在我们一直以来非常关注的产品方面,我们是否还有新的文章可做?一个典型的案例铭远咨询为许多家国内外制造型企业提供过各类咨询服务,其中T公司的情形代表了经济低迷、行业不景气情况下中国制造型企业的典型遭遇。这是一个相对封闭的行业,总体市场容量较小,行业前三名分别是两家日本企业和T公司,正常年份的销售额分别为40亿、20亿、10亿元左右。作为在这个完全竞争性行业中仅存的国有企业,T公司没有垄断性的资源,同时还受到思维、体制等诸多因素的制约。在金融危机的影响下,T公司2008年销售额下降了60～70％。T公司为市场提供全系列的产品,而且每一系列型号众多。在市场需求最大A线产品上,T公司的销售量居于行业第一,但产品的档次和附加值不高；其B线和C线产品缺乏竞争力,只有个别型号产品针对局部市场和部分低端客户进行销售。铭远咨询和T公司双方人员组成的联合项目组,主要目标就是对T公司的战略进行重新定位和规划,并建立以细分市场和客户为导向、以合作网络为基础的新型的营销组织体系,以促牧魂人