我国社会主要矛盾

经历了产量竞争、质量竞争、价格竞争、服务竞争的中国医药行业,开始进入品牌竞争时代。过去的两年中,在国内的医药行业营销领域,主要有3件大事,一是药品第18次降价；二是医药采购回扣专项整治；三是遏制一药多名。中国的医药企业正面临大变革、大分化的态势,开始进入品牌竞争时代。要想在越来越激烈的市场竞争中生存下来,企业必须努力实施品牌战略,全力打造属于自己的品牌。同时,行业发展趋势的特点,又决定了医药企业在打造品牌的过程中,将要面临很多问题。医药企业集团化带来的集团品牌管理问题为了应对国内外市场环境的变化,也为了迎接大型外资医药企业的挑战和威胁,中国的医药企业必须走集团化发展的道路,充分发挥组合优势,实现集约化经营,增强企业活力和竞争力。事实上,在经过几年的并购之后,中国已经出现了许多像哈药集团、三九集团、石药集团等大型的医药企业集团,集团经济作为我国医药经济的新增长点,已经成为行业共识。对于大型企业集团而言,拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的,努力实现所有下属品牌的整体提升?才是它持续性发展的驱动力。换句话来说,如何从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”这就需要进行集团品牌战略管理,以有效整合集团资源,并实我国社会主要矛盾

华为的本质是技术,靠着这强大的动力引擎,即使是金融危机也奈何不了它。在外界质疑华为连续40%的高增长是否可持续之时,华为2009年上半年交出了一份超过2008年全年的答卷。华为以17%的市场份额排名第三,而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍,比1季度也高了2个百分点,为业界最高增长。在最重要的无线通信领域,2009年上半年,华为在UMTS市场发货超过40万载频,而2008年全年其发货量为30万载频;上半年,华为CDMA发货量接近28万载频,2008年其全年发货量为22万载频。蜕变占领市场 阔别8年后,华为2009年再度杀回电源市场。目前,华为的通信电源产品已在越南全面开花,供货量合计上万套,主要通过其全资子公司华为安捷信实现。2001年,华为以7.5亿美元出售电源和机房监控业务给爱默生,这也是华为第一次大型“产业资本运作”,博取了丰厚现金流。此后8年间,则再无任何华为在电源领域的消息传出。就在不久前,华为正在国内外多个运营商的移动网络中部署Mini Shelter。此外还入围了中国联通2009年度GSM天线集采招标,产品也是由华为安捷信生产。已经再度杀入电源市场的的话,如今在越南获得了不错的成绩。深圳市华为安捷信电气有限公司是深圳市华为投资控股有限公司的子公司,专业从事移动通讯我国社会主要矛盾

“有了这笔钱,我打算再创业,开个店或是做点小生意。”3月11日,四川省邛崃市卧龙镇丰收村的农民许正兵,在邛崃首家村镇银行——邛崃国民村镇银行拿到了4万元的小额贷款。让他高兴的是,贷款手续并不繁复,从提出申请到领上贷款,前后不过一周时间。邛崃国民村镇银行成立于2007年12月28日,由宁波鄞州农村合作银行等14家企业法人及7位自然人发起组成,注册资本5000万元。区别于银行的分支机构,村镇银行属一级法人机构。“信用很好的当地村民,贷款额度可达5万元。”这家村镇银行的副行长田训说。作为破解农村金融的创新之举,中国银监会自2006年年底以来发布了一系列新规定,放宽中外资金融机构进入农村市场的准入政策,鼓励多种形式的农村金融,包括村镇银行、贷款公司、农村资金互助社等。在明确的政策引导下,中外资银行纷纷将视线投向竞争还很不充分的农村金融市场。截至2008年1月10日,村镇银行已有约20家,注册资本金从800万元到上亿元不等,设立主体包括国家开发银行、农村信用社、汇丰银行等中外资银行类金融机构。经济发展迅速但金融服务相对薄弱的中国农村和城镇,正在成为中外银行新的淘金场所。村镇诱惑中外资银行纷纷进驻农村金融市场,主要是由于目前我国农村金融市场缺少竞争,市场我国社会主要矛盾

7月4日,欧洲电信商Millicom谈判人员登机前往北京前的几小时,Millicom宣布以53亿美金出售给中国移动全部资产的并购谈判破裂,原因是“买方不能在可接受的时间内发出一份吸引力和约束力堪与公司业务当前的强劲表现相称的出价”。中移动收购Millicom的失败,虽然推迟了中移动进军海外电信市场的步伐,但它可以借机重新审视将来全球化运营所面临的问题和挑战。首先,是否已经形成了成熟的全球化组织架构?中国移动在香港上市多年,并于2004年完成整体上市,大部分资产都在海外注册。但目前的中国移动还基本算一家中国本土公司,其运作流程如此,组织架构更是如此。在全球化运作时,由于地理差异、政治体制差异甚至是语言差异,以往“区县营业部一市公司一省公司一集团总部”的组织架构并不适用。因此,中国移动原定此次Millicom收购成功后将全部留用原管理层。此举带来的第一个冲击就是,中国移动如何对原MiUicom管理层进行有效的监督?更棘手的是中国移动如何对总部设在欧洲卢森堡的Millicom旗下分布全球16个国家的子公司进行实时监控?由于Millicom发生业务的所在国尚有5个国家不是中国的邦交国,中国移动的人员如何进入这5个国家边境还存在疑问。在这种情况下,中国移动是否有能力独立、实时地获我国社会主要矛盾

从量变到质变,长虹的今天来自于掌门人在“方向感”上的正确判断。长虹不是进入衰退期了吗?这是过去5年,不少人谈及长虹的第一反应。人们对于这家曾经的彩电巨头的印象和关注,大多停留在2004年一笔达38亿之巨的坏账,以及此后的股价大跌——从巅峰时期的66元跌到了4元多。然而,就在竞争对手认为长虹已不足为惧时,赵勇则从绵阳市副市长的职位,再次回到了长虹的领导层,这位技术型的领导者,从此拉开了再造长虹的大幕。自解“屏困” 掌握话语权 对于四川长虹集团未来怎么走的问题,董事长赵勇说过这么一句话:如果长虹做不了屏,就不如放弃电视业务。这是句狠话,说这句话时,长虹当时所面临的现实,也远超出了“棘手”一词可以囊括的范围。在辉煌的CRT时代,长虹、TCL、创维、康佳等众多本土品牌电视机,在国内彩电市场的占有率高达71.1%。然而,随着液晶显示和等离子技术被应用于电视,CRT的竞争优势一夜之间消失了。“从CRT向平板电视的过渡,企业原先掌握的产业链优势被分解,特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面,国内企业集体‘失语’。”平板电视上游屏的主要制造厂家集中在日本、韩国等国家,而屏占到平板电视整机生产成本的60%~80%。由于没有掌握平板电视的核心技术,中国彩我国社会主要矛盾