延吉

特约执笔：戴鑫1905年,克罗西在美国宾夕法尼亚大学开设“产品市场营销”课程,标志着市场营销理论开始在大学传授。100年后,市场营销早已从理论走向实践,而中国8000万市场营销人正在努力实现从“制造中国”到“营销中国”转变的梦想。2005年,中国依然处于加入WTO后的过渡期。既然是过渡,就意味着政策更新、战略调整、市场转型、营销混沌,而营销混沌,又表现为营销环境的不确定性、营销动作的探索性和营销前瞻的困惑性。虽然我们已经知道解决营销混沌的答案,那就是本年度刚刚辞世的世界著名管理学家德鲁克提出的“创新”,“企业有两项而且只有两项基本职能——营销和创新。只有营销和创新才能产生出经济成果,其余一切都是成本。”但这并不等于我们已经知道如何创新。读史明智,知史鉴今。这里,我们借鉴经济学中时间序列预测方法的基本思想,首先对2005年中国营销环境新变化和企业营销新动作进行回顾解读和归纳分析,然后据此预测2006年营销新趋势,以期为处于营销混沌期的中国市场的营销同仁提供一点有益的参考。新环境：2005年营销环境10大变化2005年,中国企业面临的营销环境可以归纳为10个方面的新变化。这10大变化分别涉及消费者环境、政府与政策环境、经济环境、竞争环境、媒体环延吉

2004年3月,受集团公司任命,我担任了石家庄城市经理一职。从那一刻起,沉甸甸的担子落在了我的肩上。在现代渠道大行其道的大的市场环境下,如何管理经营现代渠道使其业绩稳步提升呢?对此,我思忖良久。常言道：人才是市场的创造者。我想创造现代渠道业绩的“人才”必是促销员了。那又如何管理这些“人才”呢?毋庸置疑,这至关重要。工作数日后,我发现促销员的组织松散,人浮于事。我心里焦急,马上决定：1．办事处副经理王启波专职分管促销员,制定岗位职责和考核；2．每逢周二召开例会,发现问题及时解决。这样,关于促销员的组织结构已经明确了,有关管理工作也随即有条不紊地展开了。废除大锅饭制度现象：促销员吃大锅饭,干好干坏一个样,月工资统一约为500元。大锅饭,这是发生在20世纪70年代的事情,而今21世纪,不能不说它是一件十分奇怪的事情。只有付出才会有回报,这是人人皆知的道理啊!促销员工资的改革工作势在必行!如何改革?在办事处的周末例会上,大家七嘴八舌。最后,会议肯定了改革内容：1．敞开工资计算的透明度；2．给创造了业绩的人员提升工资。经过批准,工资组成公式公布了：工资总额=基本工资+业绩工资一退货超标。基本工资——根据石家庄市场行情,采用了最高限度为400元／延吉

2005年,对于中国日化企业来说,是喜忧参半的一年。本土企业波澜不惊,几乎没有什么新的亮点,经历了2004年原料上涨,企业的成本依然居高不下,在一轮高歌猛进之后,本土企业迎来了属于自己的漫长的调整期。外资企业自宝洁公司夺取标王之后,风头一时无双。然而在收获的同时,外资企业也经历了一些突如其来的风波,在一定程度上受到了进入中国市场后第一次全面的打击。2005年的一切已经成为历史,我们更关注的是新年的动向。那么,2006年,日化企业将面临怎样的风云呢?环境趋势一、大量政策法规出台,市场整顿势在必行由于牙膏市场的监管空白,2006年我国将出台中草药牙膏标准。我国现行《化妆品卫生监督条例》已经“服役”16年,其中一些规定已与快速发展的化妆品行业不相适应,化妆品卫生规范修订工作正在进行。而商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法》也将使超期限拖欠供应商货款、强制收取各种费用、不规范促销等问题得到相应改善。《直销管理条例》的出台,让安利引以为傲的计酬方式“胎死腹中”。而后期进入市场的一些新锐企业却在伺机而起,很多企业趁机加紧圈地。直销行业正在经历从一两家“寡头”到“群雄并起”的突变。直销行业的老大安利、雅芳由于利润空间下降,又存在转型延吉

汶川地震给中国人留下了很多的感动,也留下了很多的遗憾,但更多的是教训。记者看到一个题目为“感动一瞬间”的文章,其中讲的故事值得每一个企业家思考：5月12日2点28分,我们正位于大厦的五层办公,当发生地震时,人们全都在惊慌中到处乱跑,而同楼层一家企业的员工却向惊恐不安的人们大声喊：不要跑！会引起共振！这声喊震住了所有的人,然后等大家稍安静下来,这家企业员工有条不紊地组织人们下楼,然后他们才离开。据说,这些员工是一家著名培训公司的员工,他们在以前接受过关于地震预防的培训。试问,中国有多少企业对员工做过地震预防的培训？一个成熟的企业不但在平时能对员工负责,在灾难发生的关键时刻,也要对员工能保持控制力。希望这次地震能给中国企业带来思考,防患于未然。途径一：在企业内部建立专门的灾难评估与防御小组宝洁公司：用经验破解灾难历史悠久的宝洁,在长期的公司发展历程中应对自然灾害积累了很多的经验。而这些经验在刚刚发生的四川汶川地震中发挥了不可替代的作用。1995年,日本阪神地区发生了大地震,宝洁公司对这次“危机”给予了高度重视,并专门为员工提供了灾难性事件的案例,以作为以后避免灾难性事件突发时的参考。现在,宝洁公司有专门的小组负责每年评估延吉

主持：孙曙光　撰稿：谭长春　唐江华每年到了这个时候,一些区域经理就又该难过了：自己的区域又没被列为重点区域,这注定了新的一年又要在支持有限的情况下“拼杀”。在难过之余,你可否认真思考过自己的区域为何不是重点?在“非重点”的条件下,又怎样获得更多的实惠和资源?理性的总部　重点区域选择：唐伯虎如何点秋香?谭长春就要做新年的营销计划了,张经理已经对公司的几个区域心中有数,他做了一个新年度市场规划。在这个过程中,他有一个强烈的感觉,那就是对重点区域的选择,就如同唐伯虎点秋香。张经理的比喻很贴切,唐伯虎能从那么多的丫环中非常准确地点出秋香,除了平常的细心观察与了解之外,更主要的是他在做决断时自觉不自觉地应用了以下的方法,这与张经理选重点区域有异曲同工之妙：一、明星追捧唐伯虎是一个风流才子,当然知道选取一个内外都非常优秀的女子为自己人生伴侣的重要性。明星光环不可抵挡。在这一方面,唐伯虎非常清楚。所以,如果唐伯虎来做这个重点区域规划,他除了知道最好多选择明星类产品之外,还知道明星确实有其他类型不具备的能给企业带来丰厚回报的功能。所以,选择明星类区域,就是做好了战略,选择了高回报。而作为总部的决策人员,要在全年营销计划中将某延吉