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本文在分析民营中小企业特点的基础上,对加强此类企业内部控制的必要性进行了分析,对此类企业的内部控制进行总结,并提出加强内部控制的几项措施。 民营中小企业 内部控制 措施一、民营中小企业的发展及特点 我国的民营企业伴随着国家经济发展而快速崛起,已经逐步成为国民经济的重要组成部分,在促进市场竞争、增加就业机会、推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着越来越重要的作用。由于大多数民营企业在设立时资金投入有限,往往规模偏小,但依靠灵活的运营机制,我国民营企业发展依然呈现出快速发展趋势,其中占据民营经济主体的中小企业的发展更是极其迅猛。2003年中国企业评价协会与中国经济网根据国家发改委中小企业司、国家统计局工交司、国家工商总局个体私营经济监管司、全国工商联经济部联合制定确立的成长型中小企业评价方法,对2003年中国非公经济制造业中小企业进行研究发现,截止到2003年,我国民营中小企业总数已经达到了13万家,其中仅2000年～2003年4年间数量上就新增了约5万家,而这4年间的销售额、利润额、资产总额的增长速度均值分别达到了1368万元、59万元和1220万元,这些企业的整体实力正在快速提升,在国民经济中占据越来越重要的地位,并且该项研究预测,学乐中国

在迈出“走出天津”的第一步之后,全新的渤海银行是否会以全新的方式走向全国？成立于2005年12月31日的渤海银行,即将跨出迈向全国的第一步。对这家自1996年以来获准设立的第一家全国性股份制商业银行而言,如何在最短时期内实现规模化经营成长,是其掌门人羊子林时刻关心的事情。“两会”期间,全国政协委员、渤海银行股份公司董事会主席羊子林表示,在完成第一年的打基础工作之后,渤海银行异地开设分行的计划已经进入实施阶段,目前已完成北京分行的选址工作,正等候中国银监会的审批,预计将在2007年年中开出自己的第一家异地分行。显然,虽然有新晋经济中心——天津业务的支撑,迅速拓展外埠业务依然是渤海银行做大做强的必然选择。不过专业人士认为,期待渤海银行短期内有大作为并不现实,作为全新的商业银行,它既有高起点的优势,也存在明显的短板。其发展道路将迥异于所有中国现有商业银行,亦无成熟的发展套路可寻。首批分行设在北京、上海和广州位于北京西城区复兴门内大街上“凯晨广场”内8000多平方米的办公场地,即将成为渤海银行未来北京分行的办公地。“尽快走出天津,是我们的迫切愿望,北京很可能将是第一站。” 羊子林表示。而除北京之外,据了解,2007年渤海银行还将力争在环渤学乐中国

国有大型企业集团主业上市后,迫切需要对所属众多存续企业实施改革、调整、整合、清理,通过体制转换建立起一级法人管理体制,实现管理创新,进而促进有效发展。本文结合石化资产公司体制转换实践,阐述了体制转换中财务资产处置的目的、原则和有关操作程序及要点,以期能为国有大型企业集团非上市部分体制机制创新提供参考。 国有企业 体制转换 资产 处置继1998年石油石化两大集团公司重组、2000年中国石化股份公司上市后,2005年末国资委批复中国石化设立了资产经营管理有限公司。组建石化资产公司是石化集团公司加快国家控股职能到位和落实非上市国有资产保值增值责任主体的一项重要组织措施。由于历史等多种原因,组建石化资产公司划入的业务和资产,既有沉重的历史包袱,也有当时改制上市时没来得及解决的问题,还有在持续改革过程中出现的一些新矛盾,几乎集中了传统国有企业的所有问题。针对这一实际,为加快推进非上市改革,逐步解决多级法人管理体制带来的“散”、“乱”等问题,石化资产公司按照一级法人的目标方向,在过度期内坚持“一企一策、先易后难”,组织所属企业逐家实施了体制转换工作。实施体制转换,其内涵是将各所属企业现有法人注销,由新设立的公司分支机构承继土地学乐中国

文章通过分析MIS实施中的成败,阐述了正确理解MIS是实施成功的前提,提出了非技术层面评判MIS成功的标准,给出了保障MIS成功实施的策略。 管理信息系统 成功标准 实施策略在信息化大潮的推动下,管理信息系统近几年可谓风光无限。不论是企业还是事业单位,都在争相实施本单位或本行业的MIS的建设,一时间,MIS成了各单位最热门的话题。然而,如果我们细心的查看,会发现其中一些单位的MIS并没有给他们带来多少管理上的变化,相反可能还给他们增加了不少的“麻烦”。于是,一些人采取了消极对抗的方法来排斥MIS,使得已经建设好的MIS成了高级摆设。究其原因,不同的单位可能会罗列出不少具体的原因,但笔者认为,最根本的原因是他们对MIS认识的片面性,导致MIS的实施策略选择不当,最终出现了各种问题而使MIS实施失败。笔者结合近几年在MIS开发和实施中的经验,在对MIS深层认识的基础上,提出了一些可借鉴的成功建设和实施MIS的策略,供研究MIS实施策略的人员参考。一、正确理解MIS不同的人站在不同的角度,会对MIS有不同的理解,这并不稀奇。但它们应该有一点是共同的,也就是承认“MIS是一个社会技术系统”。如果做不到这点统一,说明他们对MIS的理解出现了偏差,这种偏差会给MIS的实施带来沉重的打学乐中国

利用价值规律,通过企业管理机制再造,将市场机制引入采油矿内部,将原油、污水、液量模拟为内部产品,在采油矿内部形成注水、污水处理、液量处理、后勤服务四大劳务市场,将采油矿内的每一个单位作为一个独立的生产核算单位,根据生产流向,确定每一个核算单元的上下游,并建立起劳务关系,实行利润核算。按照内部市场化管理的要求,逐步形成目标明确、运行有序、考核一体的市场化运营模式。 内部市场化 经营管理 应用分析一、采油矿内部市场化经营管理产生的背景近年来大多数采油矿所属油区资源呈现紧张趋势,含水逐年上升,产量突破难度逐渐增大,如何在困境中求得生存与发展,如何建立一种有效的油藏生产经营模式迫在眉睫,而采油矿的生产链在以液量为主线的基础上相对闭合,这些为推行以采油队为中心的内部市场化油藏生产经营模式提供了应用的机会。目前,采油矿的成本管理普遍采用分类管理和分级控制,也就是我们平时所说的“横向到边,纵向到底”的核算办法,这对于控制成本起到了至关重要的作用,但是我们也清醒地意识到目前这种核算办法过多地侧重于成本指标控制,不能从源头上控制成本的发生,在采油矿的应用具有一定的局限性。二、采油矿内部市场化经营管理模式的建立及应用1.建立采油学乐中国