委托代理理论

20世纪60年代以后,日本以其惊人的经济腾飞和社会财富积累而迅速崛起,迈向了世界经济强国行列。在日本经济腾飞的众多因素中,有一个决定性的因素得到企业界公认——技术创新。面对日本企业的咄咄逼人之势,美国企业开始重新审视自己在技术政策及技术创新战略方面的失误与不足,重新调整和加强了对技术创新的管理。到20世纪90年代,美国又重新夺回了在汽车业、半导体产业等领域的世界领先地位。促使美国企业东山再起的强大推动力同样也源于技术创新。日本经济的后来居上和美国经济的雄风重现,都为我们生动而真实地显示了技术创新对一个国家的繁荣富强和经济增长的重要性。技术创新是经济增长的动力和源泉技术创新理论的开山鼻祖——约瑟夫-熊彼特认为,技术创新与经济增长密不可分,技术创新导致经济增长,技术创新实现的过程就是经济增长的过程。技术创新是经济增长的动力和源泉,创新越活跃经济增长的速度就越快,创新不足则经济难以增长。世界经济发展史证明,一个先进国家经济的衰落是由于其技术创新活动的衰落；一个落后国家经济的兴起是由其技术创新活动的兴起。世界经济发展的中心总是伴随着技术创新中心的转移而转移,现代经济的增长越来越离不开技术的创新。如果没有新发明和技术委托代理理论

2006财年,惠普公司以917亿美元的营业收入,终于超越IBM,成为全球最大的信息技术企业！成长、效率、资本战略,在马克·赫德“动力铁三角”战略的背后,1957年形成的以“惠普之道”为代表的惠普企业文化,历经时代变迁,不断与时俱进,成为惠普基业长青的人文力量,成为惠普公司领导人、各级经理和员工持续创新、追求卓越的原动力。2007年2月初,随着IBM公司正式公布2006年第4季度财务报告,一个具有历史意义的产业事件悄然发生了：在美国华尔街分析师和产业分析家的预言声中,具有68年历史的惠普公司,超越了具有92年历史的IBM,成为全球最大的信息技术企业。对于高科技产业而言,这次龙首易主不是一件小事。自从上世纪80年代IT产业进入人们视野以来,IBM一直是当仁不让的行业老大。这些年来,无论是优利、霍尼威尔、富士通这样的老字号,还是Intel、微软、Dell这样的晚辈后生,对旧M行业领袖地位的挑战,几乎都是无疾而终。2001年9月,当时排名世界第2的惠普与排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月,马克·赫德出任惠普总裁之后,惠普开始驶入了高速成长的快速路,一个新的行业领袖呼之欲出。根据两家公司的财务报告,截至2006年10月底,惠普2006财年总营业收入达到了917亿美元截至2006年12月底,IBM公委托代理理论

金融是现代国家的命脉,正在上演的越南金融动荡勾起了人们对十年前亚洲金融危机的痛苦回忆,世界范围内在发展中国家一次次上演的金融惨剧警示国人,在期待享受金融自由的好处时,决不可自撤藩篱,对充满非分之念的国际资本必须保持足够的防范措施2008年3月27日, 银监会公布了《银行控股股东监管办法》征求意见稿,列出“境外金融机构取得境内中资银行的控制权”的条件,只字不提2003年《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》中所规定的“单个境外金融机构向中资金融机构投资入股比例不得超过20％”的条款,而且明确列出对控股股东的认定是指控股中资银行25％以上。按照《监管办法》规定的“境外金融机构取得境内中资银行的控制权”所需条件,花旗、汇丰等在中国的外资银行几乎全部可以轻松达到,若按此法,外资银行控股中资银行已不存在任何障碍。更不可思议的是,《监管办法》关于境外金融机构控股中资银行,除其须提供境外母公司及监管机构的相关文件外,不仅并无比境内机构控股中资银行有更多的“原则性限定”,反而比中资机构享有更大的政策优惠。例如《监管办法》规定:境内机构控股中资银行,净资产须达到全部资产总额的30％以上。而境外金融机构则无此限制。仅此一点,就将使所有委托代理理论

杰克·韦尔奇在美国通用电气公司精心经营20年,被誉为“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他成功的关键在哪里？把以人为本的管理运用到艺术的境界,可以说是他取得成功的关键。韦尔奇重视员工的想法,发挥他们的聪明才智。他大力提倡并推行的“群策群力会议”就是尊重员工、发挥员工作用的具体体现。所谓“群策群力会议”,就是在会议开始时,经理到场讲话,提出一个议题或安排一个总的会议日程,然后离开。在经理不在场的情况下,由聘请的外部专业人士启发和引导员工进行讨论。员工把自己的问题列成清单并进行讨论,再把准备好的意见、建议在经理回来时向他反映。经理必须对每项意见当场做出决定,必须对至少75％的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答,那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或建议置之不理。不仅如此,韦尔奇提出“无边界”理念,用以消除各职能部门之间的沟通障碍,促进思想的自由交流,让员工能够持续分享到各自的好想法。同时,帮助企业领导将一些好的想法付诸实施。通用电器公司作为一个全球性的公司,其文化之所以能与世界上各种不同的文化相处得那么好,重要原因在于尊重他人,给他们发言权。韦尔奇认委托代理理论

张慧玲／编译如今,没有一个组织能避免变革。为应对新技术、竞争和人口压力,每个公司的领导者都在做诸如全面质量管理、流程再造以及结构重组、兼并、重建等事情。然而,这些努力很少能尽如人意。在我研究过的100多家公司中,只有不超过15家公司成功地实现了转变。组织变革的八大步骤和四个错误组织变革的八个步骤分别是：1、建立危机感。调查分析市场和竞争现状,明确存在的危险、潜在的危机。2、组成一个强有力的指导团队用足够强的力量引导变革。3、设计愿景,提出实现愿景的战略。4、沟通愿景。运用每一种可能的手段,与员工沟通,求得新愿景和战略上的共识。5、使员工能按照愿景去行动。包括消除变革的心理障碍,改变严重破坏愿景的工作系统或管理结构,鼓励冒险以及“非传统”的做法。6．制定出看得见的业绩改善计划,赏识和奖励与业绩改善有关的员工。7、巩固变革成果,引发更多的转变。运用不断增加的可信度去变革与愿景不适应的系统、结构和政策；雇用、提拔和培养那些能实现愿景的员工。8、使变革成果制度化。做错了上述步骤中的任何一个,都可能导致失败。尤以下列四种错误为甚：1、“写备忘录”而不是“点燃一把火”。至少有一半不成功的变革是办糟了第一步——建立危机意识。委托代理理论