受电弓

吃一堑,长一智？吃一堑未必长一智！挫折是块磨刀石,成功人士在谈及自己的创业之初,大都会说自己受了多少艰难,过了多少险阻,才有今天……仿佛正是那些混凝土一般的挫折,才制造出了他们今日幸福的宫殿。而在吾国古代,更是以头悬梁、锥刺股这种几乎变态的方式来追求所谓的成功。如果失败了也会说：没事,吃一堑,长一智——说这话,其实是要付出勇气的,因为这样说,无疑把苦难给美化了。仿佛人的智慧,必须得靠不停地吃这样那样的“堑”才可以获得,我不否认吃堑与长智的关系,但我反对吃堑与长智的必然关系,吃堑有可能长智不错,但一味地以为吃堑必定长智,则是大错特错。吃堑并不是补钙,所以,《辞海》也只是把“堑”解释为“隔断交通的沟”并引申成“挫折”,而不是维生素D什么的,因为谁都明白,强大的身体绝不能依靠维生素的堆积。像做菜一样,有的东西适合于清蒸,有的东西可以勾芡——而且这芡还不能勾得太厚。所以我要说,生活中的“堑”,也得适可而止,更重要的是因人而异。在我家乡,有一种椿树,成长过程中,必须把树皮不停地划开,它才会长得更快,如果拿这方法对付别的树,只会成为伤害。当你迷信于吃一堑长一智,其实,对自己又何尝不是某种开脱与逃避？生活中,不停吃堑的人不少,可是他们也受电弓

牐牎1999年建厂时是100%的冒险,成功系数为零,因为1999年方便面市场竞争异常激烈,小厂家纷纷关门倒闭,况且我们是在华龙眼皮底下建厂,不是找死,而是已经死了,所以也就不怕死地干了起来。”王中旺坦言几年以来的创业心态。从投入人民币170万元到年销售额10亿元,王中旺执掌的中旺集团仅仅用了四年零三个月。这不能不说是一个奇迹。在奇迹的背后,是一个企业如何以小博大、巧妙发现市场机会并加以巧妙利用、与同行结盟合纵的惊心动魄的故事。华龙眼皮底下的“黑马”牐犞型集团董事长王中旺聊起与康师傅的合作,意气风发。牐犇憧赡懿桓蚁嘈牛眼前的这个人,5年前还只是华龙集团的西北市场的总经销商,在华龙集团董事长范现国眼里,只是一个不起眼的“小人物”。牐犉呤年代出生的王中旺,小时家境极其贫寒,结婚时还靠收破烂为生。王曾尝试开办过小商店,建过蜂窝煤厂,卖过珍珠糕,做过华龙面的西北总经销商,最后选择方便食品行业作为自己的终生奋斗目标。1999年9月9日,投资170万资金,拥有一条“中国最小”的3万包小型方便面生产线、40几名职工的隆尧县中旺食品有限公司正式成立,王中旺出任董事长兼总经理。如果要上一条8万包的标准型方便面生产线,至少得需要500万左右资金。牐牼过周密的市场受电弓

人的一生,总会要遭遇到挫折与失败的,如果连一次失败都没有过的人,是根本谈不到成功的。如何面对失败,却是一门高深的学问。中国曾有句古语,叫做“吃一堑,长一智”。经历一次失败,人的经验和智慧就会有所增加。这也就是毛泽东所说的“在某种条件下,坏事也可转为好事”。“经一蹶者长一智,今日之失,未必不为后日之得”,看来,失败还真是成功之母。据报道,日本科技厅别出心裁地设立了一个机构,叫“活用失败知识研究会”,它的主要宗旨是构筑“失败学”,即：把科技领域里发生的事故和失败等资料搜集、整理并进一步分析、研究,探索其中的规律,从而把失败做为一种“知识资源”,从中获取有益的经验。“失败学”专家、东京大学工学院教授烟村先生在接受记者采访时说：“新的知识和发现以及新的技术的开发,不少都是建立在不断失败的基础上的。”这说明失败真的是成为一门学问了。自有了人类以来,无时无刻不是在与失败相依相伴,形影相随。这些失败,有的是人为因素在起作用,有的则不以人的意志为转移,是由纷繁复杂的社会生活和神鬼莫测的自然变化造成的,是人的力量所难以抗拒的。既然失败不可避免,那么,如何认识、对待和处理失败,并进而转败为胜,也就成为一道急待破解的人类的共同课题。日本受电弓

立契约书人林某某李某某兹为签订地上权设定契约书,经当事人协议,订立条款如下：第一条乙方将后记土地,为甲方设定地上权。第二条地上权设定目的是为了甲方所有的钢筋水泥建筑物。第三条地上权有效期限,自立约日起x年为限。第四条租金以每平方米人民币x元,在每年的x月x日付给。第五条乙方必须办理前记地上权设定的登记手续。本契约书正本一式两份,签名盖章后当事人各执一份为凭。地上权人：林某某住址：身份证统一号码：地上权设定人：李某某住址：身份证统一号码：xxxx年x月x日受电弓

二、柔性管理与刚性管理之比较不论从管理理论还是从管理实践来看,柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。在理论上,泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”,强调组织权威和专业分工。而梅奥的行为科学理论则认为：人是“社会人”,提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望,提高工人的士气,而不是纪律的强制和物质的激励。上述两个管理理论的对立,其实质是刚性管理与柔性管理的对立。同样,在实践上,美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素,却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家的企业管理,就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。具体地说,刚性管理与柔性管理主要有以下区别：基础不同：从其定义可看出,刚性管理的基础是组织权威,它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化,它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工,适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组受电弓