富有实效和鲜明特色的班组建设工作成为潍柴实现经营目标、提升企业综合竞争实力的坚实保障,成为潍柴荣获“2007年全国质量奖”最为有力的支撑。这不仅得益于5s的成功导入,而且更得益于从源头上多渠道、多方位地建立实施了班组建设的正激励机制。
正激励机制设计主要汲取了精益生产的管理理念,基于以下两个方面的指导思想：一是借鉴精益生产体系中“QCC与提案改善制度”的管理理念,打造一个“全面开展、全员参与、全程控制”的质量管理平台,激发员工才智,调动一切力量,集点滴创意成就潍柴整体持续攀升的力量,恰似以万涓细流成就大江大河之势。二是以5s素养,即“循章”和“创新”素养之相互关系为指导,始终坚持将“循章”作为“创新”的基础和前提。在开展班组管理和生产工作的过程中,首要培养员工“循章办事”的素养,在“循章”之基础上再讲求“创新”。
在以上思想指导下,潍柴确定了以下工作思路：凡属班组基础性的工作。如质量、设备、工具工装、工艺、安全等管理,要求照章办事,采用扣分罚款的负激励办法,且质量、安全等事故作为一票否决项,对生产单位、班组进行考核；对于班组改善等具有创新性的工作采用加分奖励的正激励办法。考核兑现动态、分层、分块进行,按月度和年度,对单位、班组和个人,分先进和优秀成果两个模块进行奖励。潍柴班组建设正激励机制的构架主要由以下四个重要部分组成。
年度先进正激励
潍柴班组管理年度荣誉设有：“班组管理先进单位”、“十佳班组”、“5s明星班组”、“模范自控班组”以及“十佳班组长”。班组管理先进将在年度的班组管理工作会议上予以表彰奖励,颁发奖匾或证书。
“先进单位”是公司班组管理主管部门依据专业考核细则对各生产单位全年工作情况进行的综合评价排名前两名的生产单位,检查内容主要包括生产单位月度班组自查情况、自查相符情况、班组达标率、重点工作完成情况、宣传报道情况和班组管理创新情况。“先进班组”主要依据《班组管理检查与评价办法》中的“班组工作和考核标准”,按照单位推荐、主管部门组织检查和审核的办法产生。
班组管理先进评价和激励机制搭建了一个规范、公平的竞争平台,激发了各生产单位、班组争当先进的热情,营造了“你追我赶”的良好的竞争氛围,使班组管理工作进入了螺旋上升的通道。
班组改善正激励
在潍柴,主要以争创年度“班组改善标杆单位”和“改善标杆班组”活动为载体,以创新水平和经济效益为导向的激励办法,实施月度和年度双重奖励。
月度奖励是将改善成果纳入日常管理考核中,对获得ABc等级的成果分别给予不同力度的奖励,在当月工资中直接兑现到班组中。
年度奖励是将评选出的“班组改善标杆单位”和“改善标杆班组”在年度班组管理工作会议上予以表彰奖励,并一次性的给予标杆单位和班组物质奖励。
改善成果实行动态申报评审制,即凡是班组采取的或管理或技术的措施,只要能够优化生产、产生效益,不管成果大小,均可填写申报表进行申报。
班组管理主管部门将组织相关人员,分别从创新水平和经济效益大小两个方面,依据标准对改善成果进行综合评价,划分A、B、c三个等级,达到8分及以上的为A等,8到4分之间的为B等,4分及以下的为C等。在年终评比时,只要将生产单位和班组获等情况按照“2个B折算为1个A,3个c折算为1个B”的办法进行累加计算,以生产单位和班组总计获得A等数量自然产生“班组改善标杆单位”和“改善标杆班组”。
班组改善成果评价和激励机制,开辟了一个无限减少“浪费”的通道,激发了生产单位和班组学习精益生产、探索改善方法的积极性,加快了潍柴步入精益化管理的进程。
管理创新正激励
自2003年始,潍柴在创新管理方面进行了大胆的尝试,将“班组管理创新”作为潍柴管理创新中的一个子项进行单列管理,独立地开展申报、评审和表彰工作。表彰奖励同班组管理先进一样在年度班组管理工作会议上进行,一二二三等分别获得千元至几百元不等的奖励。
这一做法从根本上解决了原动力的问题,彻底解决了多年来基层生产单位和班组因班组管理创新成果难以获奖而导致的管理创新总结申报工作弱化的问题,构筑了一个基层单位,班组和员工释放智慧的平台,提供了一个获得公司级成果证书和奖励的机会,极大地调动了生产单位创新的积极性。一批水平较高,效益显著、总结规范的管理创新成果脱颖而出,成就了潍柴班组管理系列丛书。成果集既是潍柴宝贵文化宝库的重要组织部分,更是授予员工永远的荣誉奖牌和永恒的正激励。
先进个人正激励
潍柴不仅重视班组管理单位、班组和班组长个人的激励,而且也非常重视基层每一位普通员工的激励。2007年制定实施了《“十佳班组长”和“班组明星员工”奖励办法》,将班组管理的激励范围扩大到每一名员工,建立了覆盖全员的班组管理正激励机制。
对于“十佳班组长”,除公司在年度班组管理工作会议上给予表彰奖励外,还在下一个年度中享受以下正激励：一是优先给予一次外出培训学习的机会,二是由公司推荐优先参加职业技能培训鉴定,三是同等条件下优先转入技术支持工人岗位。对于连续3年荣获“十佳班组长”的,在以后的3个年度中,纳入车间管理人员后备人选管理,同等条件下可降低一个等级的学历要求,优先转为管理岗位。
对于“班组明星员工”,除在班组园地中公示个人照片、岗位格言和事迹外,还要求各生产单位给予月度一次性的物质奖励。对于年度内累计6个月以上荣获“班组明星员工”的,除由生产单位给予月度奖励外,还在下一年度中享受以下正激励：一是由公司推荐优先参加职业技能培训鉴定,二是纳入班组长后备人选管理,优先提拔为班组长。
“十佳班组长”是班组荣获年度“十佳班组”而自然产生,“班组明星员工”是指在产量、质量,安全,消耗、5s改善等方面做出突出成绩的班组其他员工,是员工的表率和典范,由班组推选、车间监督审批,为月度先进,每个班组当月最高数额限定为1名。
覆盖全员的班组管理激励机制的实施,让一批优秀的员工脱颖而出。他们在普通的工作岗位上同样地有了自己的职业生涯规划,有了不一样的工作表现和业绩。例如在一号工厂的喷漆和调间隙两个工序岗位上,两名员工就提炼出了自己朴实但经典的岗位格言——“用喷枪写意人生,不留一丝遗憾”“误半度不尽人意,差一丝有愧我心”。这是他们质量管理理念和人生价值观的写照,也是激励机制结出的果实。
在全球陷入经济危机的今天,潍柴仍然能够保持产销两旺的发展态势,展示出潍柴品牌独具的魅力。回顾潍柴十年来的巨大的变化,总结成功的经验和体会,潍柴的发展离不开班组建设工作的不断加强和有力支撑,班组管理基石的铸就离不开蕴含“以人为本”管理思想的科学激励方法的建立和实施。“潍柴班组建设的正激励”再次验证了这一道理。
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