成立于1964年2月的上海七建,系上海建工集团主要成员,上海建工股份有限公司全资子公司。上海七建是全国同等规模施工企业中较早取得主项资质为“房屋建筑工程施工总承包特级”的企业。历年来,上海七建获得全国先进施工企业,全国“五一”劳动奖、全国质量奖等诸多荣誉称号,上海七建的众多工程获得国家优质工程银质奖、鲁班奖、詹天佑大奖等重大奖项,上海七建在上海市施工企业综合实力评选中五次名列第一。作为上海市建筑行业的标杆企业,上海七建对于管理模式的不懈探索,对于质量的严格控制以及对于企业社会责任的承担等很多方面,都走在了国内同行的前面。
开展顾客关系管理
上海七建的主要顾客群细分为：政府部门,军队,国家重要事业单位,大型国有企业,大型外资企业／集团,大型民营／私有企业,大型合资企业／集团。主要顾客群还可分为直接顾客和间接顾客,工程的投资方为直接顾客,非投资方的工程使用者包括社会群众为间接顾客。
上海七建的市场细分：按工程产品地域区分为上海本地市场,国内市场和国际市场,其中国内市场又分为京津地域市场、其他国内地区市场；国际市场又分为俄罗斯圣彼得堡市场、其他国际市场；按工程产品类型区分为工业建筑,民用建筑,装潢工程,市政工程和公路工程等。上海七建主要通过获取并分析顾客群对产品的功能和性能、质量,施工过程和交付、服务等的需求信息来了解顾客。
上海七建较好地开展了顾客关系管理。公司把建立、巩固,强化良好的顾客关系贯穿于工程承接、实施和维护的始终,通过技术策划服务前移,及时有效地处理和反馈顾客意见和投诉。为顾客提供技术、资金、培训、信息等多方面的支持和增值服务。同时,公司根据建设工程的特点开展项目质量服务跟踪,通过工程在建时的工作例会,一年两次的回访,以及派专人上门访问交流等方式,对工程和服务质量进行监督,及时反馈相关信息,以改进工程设计与满足顾客修改化需求,为全方位强化顾客关系、增强顾客忠诚度发挥了积极而有效的作用。
为了适应企业发展的要求,不断增进与新增业务、新增市场的客户关系,上海七建立足上海、京津、俄罗斯圣彼得堡三个主要市场,实施板块经营、板块联系,不断拓展顾客群,建立多板块、多层次的顾客网络。到目前为止,上海七建形成的稳固板块顾客有：百联、房产、城投、造船、军委、公安、机场等。为了,更加贴近顾客,公司的市场策划也进行了前移。为适应拓展以京津地区为中心的国内市场和以俄罗斯为中心的海外市场,公司对顾客需求和期望了解的方法也由招投标阶段前移到规划设计阶段,在顾客进行设计规划阶段就提前跟踪介入,为顾客提供优化方案,赢得顾客的信赖。除此之外,公司为了增强反应能力,也为客户提供个性化服务。持续的绩效改进
根据“持续改进,追求卓越”的指导思想,上海七建建立了各级各业务条线绩效改进体系,指导系统评价和改进关键过程。
核心管理和精细管理相结合。上海七建将关系到发展全局的主要工作绩效目标列为核心管理内容,建立自上而下的指标系统和工作系统,集中精力抓目标管理,定期分析评价与改进。同时,加强精细管理,从过程和细节入手,落实工作责任,完善评价与改进,确保绩效目标实现。
卓越绩效模式和质量安全环境管理体系相结合。上海七建将整合的质量、职业健康安全和环境管理一体化体系作为企业运营过程管理的基本方法,运用过程的监视测量、绩效的监视测量、内审、管理评审以及纠正预防措施等方法进行体系和关键过程的评价和持续改进；同时导入《卓越绩效评价准则》,通过“自评”活动对上海七建的生产经营工作从过程和结果两方面进行评价和持续改进。
创新的PDCA项目管理方法。上海七建在坚持推行项目管理基本方法的同时,创新地建立了企业经营、策划、配管和监管四个中心体制和运作机制,立足和围绕项目,重视策划、实施、评价和持续改进,形成了企业工程施工纵向与横向协同高效的管理。
深入劳务作业层的质量链管理。上海七建坚持总承包施工企业常规质量链管理方法的同时,将分包单位和供应商等相关方纳入管理视野,在施工现场建立总包与分包混合组成的质量安全组织,开展作业班组质量管理活动,使工程过程质量和产品质量的持续改进落到了实处。
上海七建致力于创建学习型企业建立领导学习制度,开展全员培训,鼓励参加继续教育；开展创建学习型个人和团队活动,定期召开各类管理与科技会议。总结企业成果和经验,搭建知识共享信息平台,使企业知识资产在内部及时传递和分享,营造人人学习,工作学习化、学习工作化的氛围。
管理机制4+3
上海七建积极引入市场竞争机制,结合国企和民企的优势,大力进行机制改革,强化对内部资源管理的专业化。上海七建在企业内部建立了“4+3”中心管理体制。建立了以经营中心、策划中心、配管中心、监管中心为主体,以人力资源管理中心、信息中心和技术中心为支撑的管理机制。“4+3”中心管理体制的建立和推行,增加了企业各业务板块的授权、合作和快速反应能力。
上海七建在管理上的改进,是按照PDCA循环的理论对管理机制进行整合的。公司原来的管理方式是宝塔型的,宝塔型的管理对基层单位的直接服务,对项目的直接服务少,快速反映速度、信息的沟通速度也很慢。现在,七建的四个中心直接对项目进行信息管理。基层单位是对项目进行日常的支撑。这样一来,大家的目标都是把项目搞好,在管理的模式、运行的程序上和机制上更贴近项目的实际情况,充分体现以项目为中心的概念。这个体制在上海乃至全国都是有创新意义的。
值得一提的是,为确保企业规模发展,上海七建强化了对分包队伍的整台,变原来的公司一分公司一项目体三层次管理为公司一分公司一项目体一分包队伍的四层次管理,把分包队伍纳入公司管理体系中,作为第四层次加以管理,并将分包管理人员融入项目管理班子,同时帮助加强分包队伍的班组建设,进行管理人员岗位培训、上岗人员培训和劳务等级工培训,为共同提高过程有效性和提高工作效率创造了条件。
上海七建还实行土建、安装、装饰一体化管理。2006年成立总承包部,将土建和装饰加以整合；2007年又把安装专业人才资源整合到土建分公司,造就了一支复合型管理队伍,进一步提高公司综合竞争力。公司推行质量链管理,与122家劳务分包单位、167家专业施工分包、43家材料供应商、12家机械租赁单位建立生产经营链,结成战略合作伙伴关系,共同创造价值,不断提高客户服务质量。公司还大力推行信息化管理。制定了《信息化建设规划》,根据公司战略规划和发展方向,硬件系统采用了IBM公司服务器组成的数据库服务器和应用服务器两个集群,确保系统的稳定,软件系统不仅考虑了纯粹的信息库管理,还考虑企业各业务流程决策和运行统筹兼顾；建立了适用于上海、国内和国外三个市场的计算机局域网,不断完善经营管理的信息系统。
军事化与人性化
上海七建早在1995年就导入和运用了GB／TL19000标准,质量管理体系过程也运用了PDCA循环方法,而为了实行企业“建造满意工程、提供一流服务”的企业使命,在创新管理机制的同时,上海七建在管理方式上也进行了创新,实行“军事化+人性化”的管理方式。上海七建的军事化主要是指工作的纪律。由于上海七建的项目基本上都是重大工程,技术要求比较高,工期短,任务也很重,所以上海七建有严格的工作纪律。公司的一些项目双休日需要连续施工,所以公司的管理人员也一定会到位实施管理。
在上海七建,企业内部的人力资源管理也非常人性化。公司根据发展要求,创新人力资源管理的理念、机制和方法,实施“竞选储备、岗位交流、实践考察、择优录用”的十六安方针,推行“谁使用、谁管理、谁负责”的大人才管理。公司建立员工能力评估系统和业绩考核制度。有针对性地半衡员工职业发展需求；根据能力和业绩考核结果,择优使用。公司建立了全员教育培训体系。建立导师带教机制；作为国资委指定的青年人才培训基地,公司建立教培中心,组织对现有初,中级技术人才技能培训。公司还加强对员工职业发展管理。建立员工个人职业生涯管理系统,支持员工学习和个人职业发展。公司采用各种方式吸引留住人才。建立完善招聘和留住员工的制度,如在外地工程中实行“人才本土化”,吸纳引进当地人才,包括国外人才；通过每年定期引进全日制大学毕业生,弥补管理人才年龄老化缺陷；建立“志远者俱乐部”为推进“走出去”积蓄人才资源。
由于上海七建实行了四层次的管理,在管理的过程中,上海七建把分包队伍也纳入到企业的管理当中来,“军事化+人性化”的管理方式对于分包队伍同样适用。公司的分包有两种,劳务分包和专业分包。因为情况不一样,对于劳务分包和专业分包在管理上也有些差异。劳务分包之前,首先要对分包队伍资质的审核。符合要求再包给他们。另一方面,对于分包队伍人员的配置也都有要求。熟练工要占百分之多少,有什么样的资质等,管理人员也如此。劳务分包方案是上海七建做好,工艺要求要详细跟对方交底。但交底之后,上海七建还会配置质量员、项目工程师、技术员、包括安全员等,在现场管理。
上海七建还会对分包队伍的一些人员进行培训。主要是对一些能力相对差些的质量员和安全员,送他们到专业地方培训,提高他们的能力。上海七建对操作人员也组织培训,主要是民工夜校,每个星期有一两天给民工上质量、安全、法制课程。在分包管理上,上海七建还在工地上成立联合的工会组织、联合的党支部,过组织生活,搞组织活动。而在生活上,上海七建也给予了足够的关心。对于民工的工资,上海七建要求每个月工资的发放,都要求分包方张榜公布,公司也会派专人去核实,帮助民工维权。这些年来,很多建筑企业民工讨薪事件时有发生,但上海七建从未发生民工讨薪事件。
树立品牌,积极“走出去”
在上海七建的发展过程中,也勇敢而积极地突破地域市场,实施“走出去”的发展战略。但是,对于“走出去”,上海七建也是非常谨慎的。无论是国内除了上海以外的市场还是国外的市场,上海七建都是有选择的。在国内外的建筑市场,“走出去”的七建在京津和俄罗斯圣彼得堡地区建立了区域公司,在管理、决策等方面充分予以授权,进一步增强外地市场组织的自主管理和快速反应能力。毫无疑问,“走出去”对于提升上海七建的核心竞争力、打造上海七建的品牌,起到了重要的作用。
二十世纪九十年代初,上海七建把市场拓展到了海南、广东、苏州等地,后来拓展到北京等地。近些年来,上海七建把开发的较好的国内市场作为目标市场。一般情况下,上海七建在目标市场周围发展,逐渐向周边扩散,现在基本以京津地区为主,另外还有西安和江苏一带。在没有特殊情况下,公司不去发展其他的市场。这跟集团的分工也有关系。另外,上海七建还抓住国家的一些发展机遇,如渤海湾、环渤海湾的开放和发展,西部大开发等。上海七建的开发充分考虑市场风险,在目标市场上逐步树立品牌。上海七建的海外市场,基本是借船出海。借助于上海的一些大的集团,一些外资企业,原来的战略合作伙伴等在海外比较大的项目,上海七建参与一起来做。在对海外市场的环境逐步了解后,上海七建再继续扩展。在“走出去”的时候,上海七建把海外市场开发与国内市场开发相结合,把国内一些很好的合作伙伴也带出去。
在走出去的过程中,不仅仅是扩展企业的建筑市场,上海七建也着力加强“走出去”的人力资源建设。上海七建董事长王连云介绍说,巩固和拓展国内外市场需要有一大批适应走出去、懂业务肯吃苦、具有开拓精神的各类人才,加强“走出去”人才的建设也就成为了一种必然。上海七建“走出去”人员主要有三个部分组成,一部分为公司和锌单位派出固定人员,一部分在区域当地引进,一部分人员定期轮换。公司有计划地做好人员安排和储备,加强“走出去”适应海外工作的技术、经济人才的培养,大胆提拔一批优秀干部；按劳动合同法结合当地政策制定专项办法,重点引进一批当地本土的工程专业技术,预算等社会成熟人才和适应境外工作的外语、法律等人才,壮大公司走出去人才队伍并制定有利于鼓励员工走出去的政策。
建筑是一门艺术,对工艺术而言,追求完美却没有止境；作为艺术的创造者,上海七建用自己的创新精神,努力实现着自己“上海领先、全国一流、国际著名”的战略目标。
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