1990年,随着企业规模的扩大,国际纸业决定进行人事制度改革。对于Lacy和他的同事们来说这都是职业生涯中最难忘的一段经历。他们也深刻认识到:要想使国际纸业成为全球业界领跑者,就必须对现有的HR部门进行一次翻天覆地的改革。
但是Lacy和他的同事并没有预料到这场革命的工程竟然如此浩大,前后历时竟然长达十年之久。
率先将HR外包服务导入国际纸业的Lacy事后这样形容这场革命:“我们没有想到工作量竟然如此庞大。尤其是许多必须要完成的细节工作更是数量惊人。”
HR改革的领导者们都有与Lacy相同的经历。他们的经历可以证明HR转型决不是一件小事,尤其是对于那些有着多个独立运营业务模块的企业来说更是如此。专家们说,那些能将改革进行到底的HR们也将会得到丰厚的回报——通过改革可以使商务领袖拥有更强大的后盾,员工们会有着更高的参与度,HR作为人力资本管理与支出方面的专家在企业中的地位也会得到相应的提升。
实际上大多数的HR经理们都意识到,HR改革带来的商业影响远远大于其他方面的成就。
来自变革者的经验
有的企业正在推进自己的HR改革进程,有的企业已经获得了他们所预期的成就,还有的企业仍在某些方面苦苦挣扎。尽管有些HR已经意识到前方的道路十分艰辛,但是没有一个HR经理会承认他们的改革是完全失败的。不过,他们都认为从这些挫折中得到的教训使企业变得更加成熟。
塔沃森HR改革咨询公司的Cynthia DeFidelto认为,企业们最容易犯的错误就是没有意识到HR改革的意义将会有多么深远。一些企业没有选择恰当的改革方案,在预期管理上也有问题,这将导致整个企业不能正确对待失败。
还有个常见的问题就是企业往往为了实现一个目标而牺牲其他的目标。这个问题在改革初期阶段尤为突出。
一些企业的HR开始尝试商务外包,但是企业们并不认可这些服务模式的改变。对于企业来说实现部分目标比实现整体目标相对容易。企业中第一代寻找外包供应商的HR们都会遇到一个问题,就是他们发现很难找到一个能够满足他们全部需要的企业。
以新泽西州的英国保诚人寿为例,这是一家专营保险与投资业务的公司,该公司自1997年开始进行HR改革。在2002年,他们成为保险行业里第一个采用HR业务外包的公司。
作为一个进行HR业务全面外包的先驱企业,它们早就认识到外包服务的供应商很难从一开始就完全地意识到企业需求,需要经过努力沟通才能够让供应商全面了解企业的需求。同时,只有在供应商财务状况健康的时候,才有可能提供更好的服务。
这就需要HR们学习如何与供应商打交道。如果不愿意这么做,那么就意味着你将面临着无穷无尽的对立与冲突,越早地面对问题就能够更快地解决问题。
保诚人寿的经验就是,定期对工作程序与企业需求进行检查,在必要的时候做出调整。比如:公司发现削减人力成本会导致服务水平的降低,就立刻做出了调整,以保持客户满意度。
对于一些企业来说,他们所面临的挑战是不得不在一定的时间框架内完成全部的工作。国际纸业的Lacy面临的问题就是要在四年之内完成所有的业务规范化与程序简化工作。
“不断创新”
许多HR高管都认为HR的战略规划工作并不是出现在转型工作后期,很多企业在改革初期会进行战略规划工作。
在完成了基本的技术层面的改革后,有远见的HR领导者们就会将注意力转移到如何寻找人才提供渠道,以及进行劳动资源深度分析上。
纽约德勤会计师事务所的人力资源负责人Robin Lissak认为:HR改革通常由某一个业务模块的改变开始,而最终演变为一场持续的创新运动。
企业通常会在改革之初就提出一套全新的课题,比如:如何培养下一代的领导人、如何进入新的市场等等。HR领导者们不仅要考虑如何改变现有的服务模式,更重要的是要考虑如何让这些服务变得更加高效。
近年来商业领袖开始要求HR提供更多的人力资源支持。他们并不关心HR推进的内部改革——因为这无法带来商业领域的业绩——他们希望HR们能给他们的成长型商业计划提供更多的帮助。
一些CEO们紧盯新兴国家的人才市场,例如:中国或者印度。同样,这些CEO们也希望他们的HR们能够在他们的企业并购与剥离工作中提供帮助。
2007年德勤事务所的报告中,根据150家年销售额在两亿美元以上的企业的调查结果阐明了这一发展趋势。虽然HR改革背后的最大动因是削减成本,但促使这些变革成为现实的主要原因却是新的商业机会。这些调查充分证明了HR们对不断变化的商业环境保持了高度敏感。
由于C级别的执行官们更多地关注商业成就,这就使HR的领导者们必须重新评估并改变他们的改革重心。HR领导者们必须将工作重点从控制成本转向商业咨询方面。
保诚人寿的HR副总裁认为保诚的战略概念是希望HR可以根据商业需要及时地调配资源,HR们必须向与商业活动紧密联系的咨询角色靠拢。变革并未结束。
责任编辑:李?源
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