关键词:调度大厅人才培养选拔机制管理。
一、武汉北站调度大厅作业方式简介
武汉北站采用了编组站综合集成自动化系统,该系统具有高度集成、管控一体、自动执行的突出优势,为车站调度指挥方面减员增效、集约管理创造了条件。一是减少了生产组织的层次。接发列车作业由CIPS系统自动办理,各场值班员进行监督和适当调整,取消了信号员。调车指挥由站调直接负责,取消了编尾楼及相关作业人员。二是扩大了岗位作业的范围。到达场值班员负责到达和驼峰系统,出发场值班员负责编尾和出发系统,驼峰值班员负责整个驼峰系统,取消了驼峰作业员。与规模相当的传统编组站比较,其所需13个楼的功能全部集中在调度大厅实现。表1为武汉北车站调度大厅岗位设置与传统编组站对比表:
二、调度大厅人员状况分析
调度大厅现有人员46人,其中值班员24人,调度员22人。35岁以下16人,占35%;40岁以上22人,占48%。大专及以上学历22人,占48%;中专18人,占39%;高中及以下学历6人,占13%。由此可见调度大厅内人员总体学历偏低,年龄结构偏大,高学历人才匮乏。
三、调度大厅人才存在的问题
1.学历偏低,年龄偏大。调度大厅内总体年龄偏大、学历较低,高学历人员甚至没有,而车站调度大厅使用的是具有先进理念的CIPS系统,其特点是通过计算机来控制系统,达到人工决策、自动控制的要求,需要操作人员具备较强的计算机操作能力和较新的思维理念。调度大厅的人员结构显然不能很好地适应现有的生产,对现有设备的理解有很大的缺陷,特别是年老低学历人员从前期的学习培训可以看出,其理解掌握设备的情况明显要差于和慢于年轻高学历人员。
2.存在低才高用现象。调度大厅人员是车站搬迁之初在江岸西站选拔培养的,由于当时大量缺乏值班员、调度员,在选拔的过程中可能存在矮子当中拔将军的情况,对一部分没有把握的人强行提职为站调、值班员,也是形势所迫。在武汉北站一段时间的工作当中,明显可以发现有部分职工无论是对设备的掌握,还是对运输生产的理解都较其他同志有很大的差距,反映出人员的选拔关把控不严。
3.人员紧张,替班人员利用率低,后备力量难以培养。车站搬迁后,调度大厅各岗位人员一直较为紧张,在工作量最大的几个岗位上人员更是严重不足,一直处于满员满勤的状态,甚至出现病、事假的情况也没有人替班,更别谈如何来调动和创造机会让学习掌握设备较好的人员学习较高层次的岗位,人才培养更是无从谈起。
4.新人员培养周期长。根据人员培养的相关规定,新人员转岗学习至少需三个月时间,但对于值班员、调度员岗位而言,新人员一般至少需半年至一年才能基本掌握各类作业方法和作业技巧,要完全达到熟练的程度则至少需要两年左右。较长的培养周期造成新进人员不能及时派职上岗,面对人员紧张的情况时容易出现断层的现象。
5.综合性人才匮乏,协调配合能力不强。调度大厅主要集中调度员和车站值班员,这两个岗位原本是在不同的部门,但是CIPS系统却将两者融合到一起,值班员和站调要互相控制。特别是站调,要对值班员的业务有所掌握,但是目前绝大多数站调对值班员的业务知之甚少,不能很好地控制值班员的作业,在作业当中只能向值班员询问和交流,无形中影响了运输效率,甚至是安全生产。另一方面绝大多数站调缺乏现场的调车经历,下达的计划不很合理,影响运输生产。另外一个突出的情况反映在值班站长身上,作为调度大厅,甚至是车站生产的组织管理者,业务不全面也是一个硬伤。
四、调度大厅人才培养的想法
1.创造条件,增强大厅职工的荣誉感。通过各种机会,向调度大厅人员灌输大厅指挥的重要性,提高调度大厅人员在车站顶级职位的形象,提高调度大厅人员的自豪感,为工作创造好的环境。另一方面提高调度大厅人员的待遇,以良好的薪金提高职工对调度大厅的向往和对本职工作的热爱,激发其做好工作的意识。
2.多岗位交叉学习,提高大厅人员的综合技能。针对综合性人才缺乏的情况,可以利用休班时间组织站调学习值班员的业务,让他们了解值班员的作业和基本的操作技能,以便于调度大厅的整体工作。同时可以组织上、下行站调对现场调车进行学习,熟悉现场调车作业的过程和程序,有利于优化站调计划,提高计划的合理性和质量。另一方面可以让值班员学习站调的业务,加强他们配合意识,使整个车站的运输生产更加协调和紧密,更好地完成各项生产任务。
3.建立完善的选拔机制,选拔合适的人才。针对调度大厅人员不足和替换部分技术水平较差的人员,可以采用公开选拔的方式进行补充,但选拔的条件要严格遵循学历高、精力强、经历广的要求,为后期培养考虑一般招收年龄较小的职工,要具有一定的计算机知识。招聘的岗位应只限定于值班员,而不是两个岗位同时选拔。选拔的过程应该公开、公平、公正,把真正有潜力的人员选拔到调度大厅的岗位上来。此种选拔最好每两年举行一次,以便于做好调度大厅内人员的优胜劣汰,加强调度大厅内人员紧迫感,增加他们学好、干好工作的压力。如果都比较胜任,可以从中选拔优秀的人才补充到车站的管理岗位,形成一个良性的循环。
4.建立完善的培养机制,加强职工进步的动力。对于调度大厅内部的人员,要有计划、有步骤地进行培养和安排。应遵循到达值班员-出发值班员-总值班员-站场调度员-总调度员-值班站长的顺序进行培养、提职,构建一个良好的培养组织架构,有利于职工树立目标,激发他们的动力。
5.强化对大厅管理人员的管理,为车站培养复合型人才。调度车间管理人员业务素质的高低,直接影响着大厅的人员培养。对此,我们在加大大厅职工选拔、培养力度的同时,也必须做好对大厅管理人员的培养。因车站搬迁前大厅管理人员分属不同的部门,其对行车和调度也只精于一个方面,因此我们要让行车和调度管理人员分别跟随调度员、值班员进行跟班学习,熟悉乃至熟练掌握该岗位的作业特点,使其成为综合型的管理人员,同时也为车站培养了复合型的管理人才。
随着铁路跨越式发展步伐的加快,以及铁路新设备、新技术的大量投入运用,在强化职工队伍建设、提高员工素质等人力资源方面进行改革和探索就变得尤为重要。基于此,只有建立了完善的人才培养计划,才能保证调度大厅人员的素质和能力,才能为实现武汉北车站“五个一流”的标准创造条件。按照上述模式,在未来的几年内调度大厅的人才结构将会得到根本性的改变,也能为车站提供更多的具备行车和调度经历的复合型人才,为车站的安全管理提供有效的人才支持。
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