关键词:核电培训企业大学科技人才
国家核电技术公司于2007年5月成立,是中央管理的53家国有重要骨干企业之一。公司经国务院授权,与美国西屋联合体签约,受让AP1000第三代先进核电技术,实施相关工程设计和项目管理,通过消化吸收再创新形成中国核电品牌,承载着提升我国核电产业国家竞争力、建设核电强国的使命。公司成立五年来,引进并掌握了世界先进的AP1000第三代核电关键技术,创建了具有中国自主知识产权的三代核电品牌CAP1400,浙江三门、山东海阳核电工程进展顺利。其中,全球首台AP1000机组将于2013年在三门建成,CAP1400示范电站也已具备2013年4月开工建设技术条件。公司用了短短5年时间,从起步之初只有2家所属单位,1000余名员工的国有企业,通过两轮产业布局,发展成拥有20多家所属单位、近万名员工的核电集团,初步形成了集研究开发、工程设计、设备制造、工程管理、运行服务为一体的核电产业链。公司所取得的成就,与公司重视人才培养密切相关,在技术人才队伍培养方面展开了一系列的探索和实践。
增强自主创新能力,建设创新型国家,是在新的历史起点上加快推进我国现代化建设的战略核心。胡锦涛总书记多次强调,“在关系国民经济命脉和国家安全的关键领域,必须依靠自主创新,”“要始终把培养造就高素质人才作为根本大计,努力建设宏大的创新人才队伍。”作为打造中国核电自主品牌的主体,国家核电技术公司有责任为创新型核电技术人才队伍的培养贡献自己的力量。
成立5年来,国家核电始终将科技创新人才的培养作为公司的头等大事来抓。通过不断落实党中央、国务院相关要求,对标世界一流企业的人才培养机制,探索、总结出一条符合国家核电工作实际的人才培养思路。
对国家核电而言,人才不仅是企业发展的第一资源,更是打造自主核电品牌、实现核电强国的重要战略资源。作为一家技术创新型国有重要骨干企业,国家核电的专业人才队伍占人才总量的80%。公司自成立以来,不断创新和完善人才工作机制,先后提出“优先投资,人尽其才”,“人才是公司最大的财富”、“技术是公司的根,创新是公司的魂,人才是公司的本”,“人才投资是最有效的投资”等人才管理理念,并结合国家核电实际,提出高层次科技人才的发展目标:通过重大专项和示范工程的组织实施,培养一大批在国内外具有影响力及权威性的高水平人才,组建一批多学科集成的创新团队和创新群体,在公司各业务板块形成核心竞争能力。
围绕创新人才培养目标,公司重点从三个方面加强科技创新人才队伍建设工作。
一、基于职业发展体系,建立专业技术发展通道
职位发展通道不畅是传统国有企业存在的主要问题,陈旧的人才发展理念和狭窄的人才发展通道,使人才要想在国有企业中“成才”,基本还是“华山一条路”,即在经营管理职位上谋求提升,导致三支队伍都千方百计争挤经营管理一条道、千军万马争过“当官”独木桥的不正常现象。为从根本上解决国有技术型企业人才发展的困局,国家核电基于员工职业发展体系,建立多元化的人才发展通道。
1.通盘整合公司人才发展序列
在研究、统筹员工与企业、整体与布局关系的基础上,国家核电建立包括经营管理、专业技术和操作技能在内的三大人才发展通道,形成经营、管理、职能、研发、设计、工程、技术、操作、支持九大岗位序列。使包括专业技术人员在内的每位公司员工,都可以根据自身意愿和专长,按照职业发展通道逐步提升。使不同类型的员工各显其才、各尽其能、各得其所,激励其更好地为公司发展创造价值。这样的职业发展体系设计,既符合公司业务特点和岗位工作性质,又满足员工自身发展的需要。
2.重点打通专业人才发展通道
着眼于拓宽创新人才职业发展空间,进行公司岗位体系和薪酬体系优化设计,先后制定《高级专业技术人才管理办法》、《专业技术带头人管理办法》,建立专家、高级专家、首席专家制度,为专业技术人才,特别是高端专业技术人才打通职业发展“绿色通道”,使专业人才在技术岗位上只要做出贡献同样有地位、有待遇、受尊重。各层级专家均由公司聘任,分别对应公司总工程师和所在单位领导班子正、副职的薪酬标准,并在医疗、福利、考察交流、住房和参与公司决策等方面享受特殊待遇,实现优势资源向一流人才的倾斜
二、建立创新人才选拔、评价和激励机制
1.建立创新人才选拔和引进机制
持续开展公司专家、专业技术带头人、重大专项课题负责人、课题技术负责人的选聘工作。选聘我国核能界、电力界、科研院所、高等院校的知名专家学者,组成公司专家委员会,解决公司在设计、建设、生产中遇到的技术疑难问题,承担起后备人才培养的重任。
拓宽高层次科技人才引进渠道。充分发挥“千人计划”“百人计划”和公司高层次人才创新创业基地的作用,积极引进满足依托项目、重大专项人才要求和支撑公司战略发展需要的高层次科技人才。通过国家“千人计划”,引进程旭、吴樵教授,聘任程旭教授担任国核科学技术研究院的首任院长,积极筹建吴樵工作室,力争使科研工作去“机关化”、去“行政化”,形成行政为科研服务、为人才服务的理念和机制。
2.优化创新人才评价和考核机制
初步形成以能力业绩为核心、支撑公司核心能力形成的评价体系。邀请行业专家参与评价,力争做到“不唯学历、不唯资历、不唯职务、不唯职称”,把是否符合素质要求、是否满足课题需要、是否支撑核心能力作为评价高层次科技人才的主要依据。
3.完善创新人才使用和激励机制充分信任并大胆使用由外部引进和内部选拔产生的高层次科技人才,压担子、搭平台、促发展。大胆使用青年人才。目前已有9名35岁以下的青年科技人才担任系统技术总师和课题技术负责人。
健全以价值为导向的高层次科技人才激励机制。在公司范围内推动公司岗位薪酬体系落地,突出对高层次科技人才的薪酬激励。加大对科技创新的奖励力度,设立创新功臣奖、科技发明奖、技术进步奖、优秀专利和论著奖,对工作业绩突出及取得创新成果的高层次科技人才及其团队给予奖励。积极推荐高层次科技人才参评包括国务院享受政府特殊津贴专家、国家有突出贡献专家在内的各类荣誉称号,增强高层次科技人才的荣誉感和成就感。落实高层次引进的待遇,为其提供包括薪酬福利、住房、医疗、子女教育、配偶工作等在内的一揽子保障措施。
建立“鼓励员工自助创新”机制,设立自助创新基金,每年面向专业技术人员征集自主创新课题,鼓励专业技术人员在完成本职任务的同时,在自己感兴趣的领域进行前沿性研究,并在博士中进行试点,一个鼓励人才学习成才、创新创造的机制正在形成。
三、搭建创新人才培养体系
1.搭平台
作为一家以技术创新为主要任务的现代化国有企业,国家核电高度重视员工学习培训工作,强调教育培训是公司最重要的基础性工作。为深入推动企业学习战略,国家核电于2009年3月正式组建自己的企业大学——国核大学。国核大学致力于通过建立与职业发展相结合的个性化学习规划,完善与绩效管理相结合的激励约束机制,充分调动员工学习积极性,持续提升个人和组织的核心能力和工作绩效。公司董事长王炳华亲自担任国核大学名誉校长。以国核大学及其分校为平台,为每位员工制定个性化培养方案,建立以学分制度为核心的全员培训机制,高端引领创新人才培养。
2.建机制
实施“813”科技创新人才培养工程,选拔一批科技创新骨干和优秀青年科技创新人才,进行重点培养。制定《公司高层次科技人才培养办法》,明确依托项目和重大专项各级负责人的人才培养职责并纳入绩效考核范围。根据依托项目和重大专项各课题涉及的专业、领域,制定高层次人才培养目标和培养方案。
3.抓项目
以科技力训练营为抓手,高端引领科技创新人才培养。科技力训练营以公司“813”科技创新骨干人才和青年人才为培养对象,旨在培养具有国际先进水平的科技创新专家和优秀科技创新骨干人才。训练营以提升科技创新能力为基础,强调科研项目管理能力和科研团队管理能力的培养,辅以文化素质课程和前沿理论学习,同时重点引入行动学习和导师制,构建交流研讨平台,创建乐于分享、敢于质疑、善于创新的学习环境,切实提高受训者的科技创新能力。
训练营针对领军人才和高级人才开设领军人才班、科技力海外研修班,全面提升其团队领导、科技创新和创新管理的经验和能力。针对重大专项总师、课题负责人和技术负责人开设重大专项负责人班,通过对项目管理、目标管理和质量管理理念、工具和方法的学习,提升其在重大专项实施过程中组织协调科研项目顺利实施的能力。针对科技创新青年人才,开设菁英人才班和新锐人才班,形成覆盖各层级科技创新人才的立体式培训体系。
五年来,在胡锦涛总书记“加强三支人才队伍建设”的理论指导下,国家核电积极建立、完善员工多元化职业发展体系,优化创新人才引进、选拔、培养、激励机制,树立了良好的口碑,吸引了大批人才,使公司逐渐成为国内外具有一定影响力的核电人才聚集高地。
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