关键词：电力企业人力资源管理问题对策
面对国家政策的不断调整和行业环境的变化,电力企业不断地进行体制改革,人力资源管理的开发和改革的重视程度日益提高。如何进一步加强电力企业人力资源管理,加快人力资源改革步伐,对电力企业的发展有着非常重要的意义。
一、电力企业人力资源管理存在的问题
1.人才选用机制不够合理。电力企业中,人才选用机制存在着诸多不合理的问题。首先,人才选用权力过于集中,缺乏法治化和科学化。选用信息过于神秘和封闭,缺乏透明度,不能全面、准确、客观地评价和使用每一个员工。其次,人才选用上主要取决于是否被领导相中,从而遏制了人才的自我发现、自我评价和展示的进取精神,挫伤广大员工的积极性和主动性,造成大量人力资源的闲置和浪费。再次,人才选用还受论资排辈传统观念的影响,通常是因人设岗,因人设事。“能进不能出,能上不能下”现象还较为严重,很难做到客观和公正,压抑发挥才干的积极性,容易造成年轻的、优秀的人才流失。
2.绩效评估体系不够科学。大部分电力企业已经建立了一套较为完善的绩效考核机制,但在实施操作过程中还存在不少弊端。其一,绩效考核目的不明确,企业领导没有深刻领悟到绩效考核的意义和含义,把绩效考核作为上级领导安排的工作任务。员工对考核工作存在较多的抵触情绪,认为绩效考核只是领导对员工的主观评价。其二,绩效指标设计不够合理,没有针对被考评者的工作特点、任务和责任。定量指标和定性指标不规范,关键指标不明确。其三,考评运作体系不够科学和严谨,考评组织职责不明确,考评方式和方法维度不够,上级考评过于主观,下级考评过于随意。其四,忽视考核结果反馈程序,认为绩效考核就是给被考核者打出考评分数就算完事了,未让员工了解自己的不足、需改进的地方,不能发挥绩效考核的作用。
3.缺乏有效激励机制。电力企业中,大部分员工的工作积极性不高,才能得不到有效的、充分的发挥,其主要原因是企业缺乏有效调动积极性的激励机制。首先,激励手段过于单一,大部分员工关注薪酬的高低的同时更加关注自身价值的实现,而企业往往偏重于加薪等传统的物质奖励,认为只要员工的薪酬提高了就可以最大限度地发挥其潜能,而忽视了员工精神方面和自身发展方面等更高层次的需求。其次,分配制度上过于平均,受传统“吃大锅饭”影响,分配制度缺乏公平、公正,高、中、低差距不够大,不能体现能力和贡献的大小,人才劳动力价值得不到合理体现,使得大量优秀人才流失。最后,激励机制执行不力,员工行为往往靠规章制度进行约束,许多员工认为“干好干坏一个样,干与不干一个样”,造成员工内动力不足,工作缺乏热情。
4.人员配置不够均衡。人力资源结构比例失调、配置不科学是电力企业存在的主要问题。其一,人员整体素质偏低。由于受历史原因的影响,电力企业形成一种近亲繁殖、独特的用工现象,这些人员学历偏低、年龄偏大,已不能适应现代电力企业的需求,从根本上影响了企业的整体素质。其二,高素质、复合型人才偏少。由于人才聘用机制、激励机制不合理,造成大量高素质、高学历、高技术人才的流失,而企业又没有重视后备力量的储备。其三,缺乏高、中级技能人才。电力企业是技术密集型企业,技能人员对电力企业的发展至关重要,提高人员的技能水平、加大技能人员的比重是对电力企业的普遍要求。而电力企业的高级技师、技师等技能人才所占的比重还是比较小。
二、改进电力企业人力资源管理的措施
1.完善人才选用机制。首先,要进行法治化管理。领导者应树立依法治企观念,根据德才兼备的人才标准,坚持任人唯贤的人才路线,避免人才选用上随心所欲、任人唯亲,领导者要有爱才之心、用才之能、容才之量、知人善任。其次,在选用人才程序上,要公开化和民主化。充分重视群众的意见,打破“封闭式”作法,让人才置于群众的监督之下,避免权力高度集中的“暗箱操作”,抵制选用人才方面的不正之风。再次,加强人才的动态管理、定期考核、合理流动,做到人尽其才、才尽其用,使人才能够到最适合于自己的岗位上发挥作用。实行“能进能出、能上能下”的管理机制,真正实现“能者上,庸者下,平者让”的人力资源管理新局面。
2.完善绩效考核机制。首先,要提升管理者绩效管理理念,加强绩效考核宣贯力度,树立全员绩效意识。考核目的不只是进行薪酬分配,更重要的是提升企业绩效。其次,建立科学的考核指标体系,指标设计需全面完整科学合理、切实可行,贡献与能力、品德与才干应有效结合,全面进行分析和评价,减少考评的主观影响,提高考评结果的准确性和科学性。再次,建立科学和严谨考评运作体系,明确考核组织职责,注意横向分工和纵向组织。增加考评维度,提高考评信息的准确度,避免领导考核的主观臆断和群众考核的片面性。最后,重视考评结果和反馈程序,考评结果要进行有效的反馈,帮助员工汲取成功的经验,找出工作中存在的关键问题和主要不足,并提出具体改进计划。
3.建立多方位激励机制。首先,激励手段多样化。随着社会的进步,员工对自身价值实现的需求越来越高,仅靠薪酬激励已难以满足他们的需要,必须将物质激励和精神激励充分结合起来,帮助员工提供职业发展机会和特殊培训,关注员工的工作安全感和工作趣味性,以提高员工的成就感。其次,建立公平、合理的薪酬分配制度。坚持效率优先、兼顾公平原则,重视核心员工在企业中的作用,健全多种分配渠道,形成多元化分配局面。大胆拉开分配档次,将员工的责任、贡献与利益真正挂钩起来。最后,加大激励执行力度。在员工有良好表现时就应该及早给予奖励,不要因“时过境迁”而减弱激励效果。激励要有针对性,多评“专项型”人才,少评“全能型”人才,即符合实际又调动工作积极性。
4.优化人力资源结构。电力企业人力资源机构优化调整,是一项极其复杂和敏感的工作,既要大胆改革,建立良好人力资源配置机制,又要使员工人尽其才、妥善安置。第一,注重培训,推进人力资源机构的转换。企业要根据自身发展的需求,对员工进行有针对性、实效性的技能和素质的培训,要把培训工作作为解决人力资源过剩、提高员工技能和素质的主阵地。第二,优化人才机构,盘活现有人才资源。人才大小不在于学历高低,而在于企业的需求,制定引进人才的政策和改善现有人才队伍待遇,合理调整人才知识结构,以适应新技术、新岗位的需求。第三,加强技能人员开发。围绕高新设备操作要求,引进和运用高科技的培训手段,提高在岗技术人员的技能素质和高级技能人才比例。第四,妥善安置富余员工。对于劳动技能差、劳动态度差的富余员工,针对性地组织培训学习,提高相关素质要求,合理安排相关岗位,提供上岗机会。
总之,新时期下电力企业人力资源管理要结合自身的实际,采取积极有效的人力资源管理策略,进行长远的人才规划,合理使用人才,有效管理人才,最大限度挖掘人的潜能,发挥其最大作用,创造更大收益,促进电力企业的长远发展。
参考文献：
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