组织制定的或潜在的情绪表达规范尽管有利于组织目标的达成,但另一方面,对于员工来说也是一种压。加上近来消费者意识越来越高涨,顾客开始注重自身的权益以及要求组织提供好的服务质量,而身处在第一线的员工往往直接面对顾客的抱怨和要求,这时员工必须压抑心中的怒气并表达组织所规范的情绪,对员工来说是一个重的负担。长期在这种压力下工作,势必会造成员工的身心不适,许多负面情绪效应也就容易相伴而生,进而影响组织绩效和目标的顺利达成,所以组织需要做出某些努力来更好地管理员工的情绪。
一、什么是情绪劳动
情绪劳动最早由Hochschild于1983年提出,有别于体力劳动或智力劳动。情绪劳动主要是用员工合宜的情绪表达作为组织营或管的工具。Hochschid认为在服务过程中,组织会浮现对个体适当情绪反应的期望,这种期望会引起感受的规则或规范,明确说明应该经历到的情绪展现强、持续时间、范围与目标。因此Hochschild将情绪劳动定义为：与顾客高接触的工作者,在工作时管情感以创造公开、看得见的脸部表情或肢体语言的表达；情绪劳动是为薪资而贩卖的,因此具有交换价值。
Hochschild提出情绪劳动的概念后,又从三个方面对情绪劳动进行了进一步的界定：需要以面对面或声音对声音的方式与公众接触,需要员工在顾客面前生产情绪状态,如感激或害怕,情绪劳动允许雇主透过训练及监督等方式对员工的情绪活动作某种程度的控制。并且提出了六种最需要用到情绪劳动的工作类型：专业性、技术性工作；经营管理者；销售人员：办事员：服务性工作；私人家庭工作者。
总的来说,情绪劳动具有以下四个特性工作者的情绪表现顾客或公众能够感受得到；工作者的情绪表现受组织或雇主规范；有交换价值；常见于服务业的第一线员工,但几乎所有工作中都包含了情绪劳动的成分。
二、情绪劳动的情绪效应
情绪劳动的情绪效应有三类：情绪协调,意指情绪劳动者在表达组织期待情绪时,同时能符合个人内心的实际感受；情绪失调,说明情绪劳动者虽然已经达到组织规范情绪,却与个人内在感受不符；情绪偏离,则表示情绪劳动者不理会组织而表现不符组织期待的情绪规则。后两者为负面效应,也是工作倦怠的来源。因此,工作倦怠也是情绪劳动的一个消极结果。
工作倦怠是一种个人长期处于工作压力下,尤其与人高度、频繁接触、互动所造成的消极结果。由情绪耗竭、去人性化、缺乏成就感三个维度构成。
由情绪协调、情绪失调、情绪偏离至情绪耗竭、工作倦怠,是从浅而深、从轻微到严重的情绪劳动效应。情绪协调仅是预期与所表现的一致；情绪失调为个体所表现的情绪状态无法与内在情绪一致；情绪偏离是实际表达的情绪与情绪规则相冲突。情绪劳动更为严重的结果,情绪耗竭,会导致退缩为增加、降低生产。如果组织不加干预,任由情绪劳动者的负面情绪效应发展下去,则会进一步导致工作倦怠的出现。
负面情绪效应对组织或个人绩效影响很大。影响所及,包括个人身心健康状态、工作绩效、离职率、旷职率等,进而会最终影响到组织目标、绩效的顺利达成。因此,伴随着情绪管理时代的到来,组织必须尽快找到有效干预这些负面情绪效应的途径及应对措施,其中,人力资源管理无疑将扮演十分重要的角色。
三、情绪劳动之负面情绪效应的人力资源管理应对措施
实际管理活动中,情绪劳动者因长期与人互动而产生不同层面与程度的负面情绪效应。一般应对做法多采取自力救济方式缓解,如请假、回避、退缩等让自己置身事外,减少接触时间,或借助社会支持,找同事、主管聊天,以降低孤立感。如果组织能够结合内外部资源而给予适当的支持,则有助于减低个人内在资源耗损所产生的负面情绪效应。总的来说,可以从人力资源管理的四个关键环节实现对情绪劳动之负面情绪效应的应对：
1、招聘情绪劳动与体力、脑力劳动工作有很大不同,前者通常需要活泼、善于应变、具热诚进取与创造力等特质,而学历、工作经验或特殊技能等专业知识则相对次要。多数重视第一线情绪劳动者的企业希望一开始即聘得合适人选,减少招聘失误所带来的成本损失。相对地,从应聘者的角度来说,如果企业事先告知其应聘职位的真实面貌,除了有助于减少应聘者事后认知差距过大产生的额外负面效应,也更有助于公司有效甄才。例如进行“真实工作前瞻”,事先尽可能详尽地告知应聘者所应聘职位的职位要求,目的即在为应征者提供所有跟组织与职务相关的真实信息,避免事后期望落差大衍生失落感以及其他的负面情绪效应。具体来说,企业在招聘时首先应该提供各种不同讯息管道以协助应聘者得知所应聘工作应具备的性格以及能力条件等各方面的要求；在提供有关征才内容时,特别强调公司文化与应征工作间的关系；在录用前即告知应聘者从事所应聘工作必须随时且持续保持良好的情绪状态,以符合公司所需的气氛。接着可以借助图画心理学的画图技术,让应聘者画出他所想象的或者期望的各种顾客的形态、表情等,以进一步掌握应聘者期望与实际工作情形的差距,这个环节之后,可以把表现出差距大的应聘者淘汰掉。
2、培训针对情绪劳动者的培训内容很多,包括沟通、人际关系、团队建立、解决问题与决策技巧培训,或利用真实生活的个案模拟或角色扮演,让员工更熟悉工作所需的情绪能力。例如,提供关于如何表现合宜情绪状态与服务行为的在职培训：在培训时着重塑造一致性、整体性的服务态度与情绪表现行为；在培训中针对服务过程中可能发生的各种状况及应对措施做实地的模拟演练或个案讨论、分组讨论,而不仅是单向的沟通或填鸭式的培训：安排督导或资深人员随时以一对一或小组的方式指点员工应如何表达正确的情绪或服务行为；工作设计方面朝向员工可同时负责一种以上不同的工作任务方面来进行；以定期且适当的工作轮调制度来避免工作过于单调所引起的情绪疲劳等等。具体说来,仍以图画心理学的画图技术为例,培训中可以让情绪劳动型员工画出其印象最深的顾客,然后让其描述他所画的顾客形象并加以解释,这样可以达到两个目的：第一,管理者据此可以了解到员工对顾客的心态,以及掌握其受到情绪劳动之负面情绪效应影响的程度：第二,通过画图,培训者也为受训员工提供一个平台,让其把自己平时的真实感受表达出来,达到及时宣泄的目的。接着,可以进行分组讨论,让受训员工把平时工作中不能真实流露的感受、情绪尽情说出。这个环节也可以达到两个目的：首先,让员工的不满情绪得到进一步宣泄：其次,小组讨论可以让受训者分享自己在工作中的真实感受,得到同事的理解和支持。研究表明,同事支持可以调节情绪劳动与情绪耗竭的关系。
3、绩效评估绩效评估能提供相关结果的持续性监控。对组织而言,即使甄选和社会化运作不能完全激发组织期待的情绪,仍可透过此机制,传达情绪劳动者紧迫性情绪的诱因。绩效评估过程中针对情绪劳动者可以从以下几个具体措施实现对负面情绪效应的控制：工作绩效考评以员工是否表现出公司所要求之特定的情绪状态或行为作为主要的评估标准；评估员工是否表现出合宜的服务行为方面,辅以团体成效作为评量基础；评估工作绩效或员工时,从上司、同事与顾客等多种角度进行综合考虑；根据情绪控制表达程度来考核,并把该项列入组织对个人生涯管理的一部分,让其感觉到,公司对他们情绪劳动的付出以及付出的程度和效果是重视的。研究表明,组织认同和支持可以调节情绪劳动与其负面情绪效应间的关系。
4、激励薪酬针对情绪劳动者,组织的人力资源管理部门在激励薪酬管理环节,应考虑以下措施：当情绪劳动员工持续表现出公司所要求的情绪状态时,公司应提供精神或物质上的奖励,在薪酬中表现出公司对其情绪劳动贡献的认同与嘉奖；设计合理的升迁管道或机会来支持、奖励情绪劳动者表现出正确合宜的情绪状态与服务行为；定期关心情绪劳动员工的情绪状态；提供适当的情绪宣泄或缓解压力的方法或场所；制订一套工作改善措施或制度协助员工避免过度的情绪失衡等。研究表明,提供员工适当地宣泄情绪的管道,例如收帐员允许其可以用大声叫喊、对同事抱怨等方式来传达自己的愤怒,或在企业内提供休息室、情绪假等可以有效降低员工的负面情绪效应。
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