一、目前国有公路建设施工企业工程师绩效考核中存在的问题
１． 考核制度与激励联系不紧密。考核制度的实施必须于激励紧密联系起来,没有激励与约束的考核等于没有考核,目前国有公路建设施工企业中的工程师考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。国有公路建设施工企业的工程师考核等级分为优秀、合格和不合格。但在实际操作过程中,几乎没有不合格的工程师,并且考核等级为优秀的工程师也没有任何激励方式。主要原因是,上级领导没有充分认识到绩效考核的重要性,认为只要没有违法乱纪行为、不出重大责任事故,不在单位惹乱子,就不要给工程师评定不合格等级。他们认为如果给优秀的工程师一定激励的话,会引起其他工程师和后勤部门人员的不满,导致单位不好管理。
２． 考核目标不明确。在国有公路建设施工企业,由于领导对工程师绩效考核目标没有充分认识和重视,工程师绩效考核体系在设计上表现出非科学性,例如考核原则混乱,在考核内容、项目设定等方面无相关性,体现长官意志和个人好恶现象严重。考核结果既不能体现工程师的实际工作业绩,也达不到激励工程师的目的。工程师也是一头雾水,不知道为什么而考核。
３． 考核标准不清晰。当前,工程师绩效考核主要从德、能、勤、绩四个方面进行考核,但考核标准没有细化和量化,操作性不强。对这些因素的考核没有确切的指标,主观随意性较大。
４． 考核方法不合理,考核结果不科学。当前,工程师的考核主要是单向考核,即单位领导对工程师的审查式的考核。考核方法通常采取听取述职报告、民主测评等一些静态考核方法。由于被考核者是为自己述职,往往夸大成绩、渲染优点,而对自身问题和不足则予以隐瞒回避或轻描淡写,因此考核结果必然片面而且有失公信。此外,有时候领导在考核时,流于情绪化,有时候主管因为平时没有记录工程师日常表现的习惯,考核时缺乏参考资料,容易造成信息失真甚至目标偏离,以至工程师不服考核结果。
５． 绩效考核缺少沟通和反馈。目前国有公路建设施工企业的工程师绩效考核根本就没有沟通。对考核结论是如何得出的、工程师的缺点与优点、今后努力的方向等问题也没有任何反馈。使得被考核的工程师感到无所适从,不知道自己的工作哪些需要改进,哪些需要加强。
二、工程师绩效考核机制建立的对策建议
１． 认识上要解决的问题。首先,国有公路建设施工企业的领导必须重视工程师的绩效考核。从一定意义上说,绩效考核是“一把手工程”,从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程,把考核工作上升到战略高度上。不能用传统的粗放的管理模式来管理绩效考核工作,也不要让考核仅仅停留在技术层面上,否则就会使绩效考核走入误区。另外,绩效考核的结果必然是把员工分出等级,一部分员工得到奖励,一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下,很多管理人员怕得罪人,不愿意承担考核工作。企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。其次,明确工程师绩效考核的目的。我们做任何事情都讲求有的放矢,绩效考核也是如此,只有明确了工程师绩效考核的目的,企业才能更有效地进行工程师的绩效考核。工程师考核的目标是通过评估工程师的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现工程师绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。同时,考核的结果还可以用于确定工程师的培训、晋升、奖惩和薪酬。
２． 建立工程师绩效考核指标体系的基本思路。首先,工程师的绩效考核应建立在完善的工程师岗位说明书的基础上。岗位、职位的设立、岗位价值评估、岗位说明书的编撰、岗位调整、职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。岗位与职位说明书是绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续及绩效考评的依据。其次,工程师的绩效考核必须有配套的薪酬和激励机制为保障。绩效改进是考核的目标,但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与工程师的个人利益挂钩,才能引起工程师重视,并起到充分调动工程师积极性的作用。否则,考核就会出现走过场的现象。再次,工程师的绩效考核应按一定流程进行。具体以下例三点为准：①工程师绩效考核指标体系的基本框架。公路建设施工企业的工程师的业绩主要体现在一个个具体的工程建设项目中。②指标体系的基本构成。工程师绩效考核指标体系是一个由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。③考核分值的基本构成。考核分值由基础分＋奖励分－扣除分构成。基础分按德、能、勤、绩四大指标设置,但应根据指标的重要程度和实际需要进行权重分值设置。奖励分应按层次设置,层次越高,奖分越多,如获得优秀工程,全体项目组工程师集体加分,省级奖分应高于地级,优秀工程奖分应高于良好工程。扣除分应按程度设置,如违章违纪、安全责任事故和不良影响程度越深,扣分越多。
３． 工程师绩效考核的方式方法?①强行分布法?对所有工程师的考核结果按照总分有高到低进行排序,然后分别按10%?20%?50%?10%?10%的比例,将工程师分成优秀、良好、合格、差、很差五个绩效等级。②工作日志法。即采用纸质文本或电子文本的方式,在某一具体工程建设项目中,由工程师按天记录自己的日常工作的行为、表现和结果。③立体评议法。即采用工程师的上下级对其评定、工程师自我评定、工程师之间相互评定及企业考核小组对工程师评定相结合的方法。④制定申诉机制。如果有些工程师对自己所得到的绩效成绩不满意,可以以书面形式向人力资源部申述。首先由人力资源管理部门对工程师申诉内容进行调查,然后与工程部主管进行协调、沟通。人力资源管理部门不能解决的申诉,应及时上报企业考核小组处理。
４． 工程师绩效考核结果的反馈与应用。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高工程师绩效。通过反馈,使被考评工程师知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与工程师面谈的制度。绩效面谈为主管与工程师讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。
工程师的考核结果可用于以下几个方面：首先,用绩效考核的结果指导工程师工作业绩和工作技能的提高,通过发现工程师在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的发展培训计划。其次,通过绩效考核的结果公平地显示工程师对企业做出的贡献的大小,据此决定对工程师的奖惩和报酬的调整。从而消除收入分配上的平均主义甚至收入倒挂的现象。年末考核成绩为优秀、良好的工程师,参与当年调薪评比。年度考核差、很差的工程师给与降薪、调岗、待岗培训、淘汰处理。另外,根据绩效考核的结果决定相应的人事变动,以提升企业整体绩效为宗旨使工程师能够从事更适合自己的职位。
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