零售企业 做强做大
中国的零售业虽然发展起步晚,但较为迅速。一批零售企业抓住政府政策倾斜的契机,抓住零售业发展不足、竞争弱、利润空间较大的市场机遇,大胆引进新兴业态,成为国内零售业的领袖。但是,进入本世纪以来,尤其是我国零售业全面开放以后,我国的零售市场发生了巨大的变化:零售业的各种新兴业态迅速出现,零售市场趋于饱和,国内零售企业之间的竞争越显激烈；另外,国内市场国际化使国内零售商被迫和国际零售巨头同台竞技。国际零售巨头凭借雄厚的资金、先进的技术和管理、全球采购的规模优势,在我国大中城市的大型综合性超市等业态中已经占有了相当比重,其在中国势如破竹的发展将国内零售企业的竞争升级。中国零售业已经到了一个避不开的新的调整期,这意味着中国零售业奉为圭臬的“做大做强”发展模式必须向“做强做大”转变,以增大对抗新竞争的能力。“做强才能做大”成为2006年第八届中国连锁业会议的主题,中国零售业试图用“做强做大”来寻求发展出路。
一、零售企业做强做大的内涵和必要性
简单来讲,“做强做大”意味着先做强再做大。具体来说,“做强做大”的涵义体现在几个方面：第一,零售企业的发展顺序是“强”先“大”后。做“强”是基础,只有基础牢固了才能建高楼大厦,规范在先规模在后,在规范中做大规模;第二,“强”不但指零售业内部管理完善,内功卓绝,更是指零售业通过内功修炼最终形成企业的核心竞争力;第三,“强”和“大”不是孤立的,二者之间在先强后大的发展顺序中最终走向统一。零售企业的“做强做大”的口号将成为新一轮零售业调整的最强音,它顺应了环境的变化,用它来作为战略指导的零售企业更能实现新形势下的突围和长久的发展。零售企业运用“做强做大”战略有着重要的意义：
1.“做强做大”是国内零售企业导向转变的要求
现在中国比较成功的零售企业,都是在“做大”的指导下,不惜一切寻求规模效应。门店越多、销售网络越大,零售企业的影响力越大,从而零售企业对上游供货商的控制就越大,也就意味着零售商可以凭借终端的控制力来增大和供货商的议价能力,这恰好是零售商的根本目的所在。零售企业寻求“做大”,从本质上来说是从企业出发,它是一种内在导向式的发展,这种导向到了一定阶段,必然走向失败。“做强做大”则不同,“强”来自于对消费者需求的满足,使消费者满意,最终培养消费者的忠诚,强不强最终由消费者双腿投票决定。
2.“做强做大”是国内零售企业积聚力量和国际零售巨头抗衡的要求
中国零售业发展运用了“拿来主义”,西方发达国家经过几十年、甚至上百年的经营逐渐发展成熟起来的零售业态被中国企业在短期内引进并大行其道。不断引进需要消化,消化需要时间,而时间又仓促,因此中国零售业发展步履多少显得蹒跚。走路尚不稳,却已走到和国外零售巨头的竞技舞台中央。国内零售企业除了有一些本土化的相对优势外,的确有太多让它们不自信的地方。有人甚至担忧国内规模较大的本土零售企业,如果一味寻求规模,一旦资金链绷断,很有可能被国际零售巨头吃进。资料显示,2004年以来,全国有150家超市公司相继倒闭,倒闭的直接原因大都是发展太快,导致流动资金缺口。2004中国流通产业发展报告也指出,近年来我国零售业在快速扩张中出现“反连锁化现象”,连锁店铺越多,盈利能力越差。因此,如果说一味扩张在与本国零售企业的竞争中可以取得成功的话,在与国际零售巨头比拼时就显得力不从心。要比资金实力,国际巨头比中国企业大得多,从规模扩张这一点来讲,它们更老练并会更快。这样看来,苦练内功,反而显得更加重要。
3.“做强做大”是国内零售企业稳健发展的要求
零售企业的发展能力取决于盈利能力,每个零售企业的经营都必须通过经营活动获取企业维持生存和发展需要的利润。例如日本伊藤洋华堂,它们的每一个分店都要求盈利。而国内有些零售企业在资金条件并不具备的条件下仍然在扩张规模,他们的办法主要是占用供货商的货款,大量无息货款为零售企业的发展提供资金,但是这种“空手套白狼”的做法一方面使供货矛盾变得尖锐,另一方面也为其资金链条的安全埋下隐患。世界零售业老大沃尔玛在扩张时也是非常小心谨慎的,山姆·沃尔顿虽然热衷于开店,但一直奉行滚动式发展,力图步履稳健。
二、提升核心竞争力,做强做大零售企业
零售企业“做强做大”表现为在企业成长过程的不同发展阶段,根据其所处阶段的特点和外部环境,进行企业制度、管理模式和经营战略、策略方面的相应变革,提升自身竞争力和企业价值,使企业始终保持旺盛的生机和活力,不断积累企业持续发展的动能,从而实现和完成企业各阶段的目标、任务,顺利地实现持续增长。
1.管理模式的变革
零售企业核心竞争力的打造要从苦练内功开始,进行精细化的管理。目前我国零售企业和国外零售企业的差距是较大的,中国零售企业流动资金周转次数平均是2.3次,发达国家流通企业平均20次以上。外资企业平均每平方米销售额2.06万元,内资企业平均每平方米销售额为1.4万元。中国零售企业的毛利率平均为9%,而外资零售企业平均为24%。为了提高效益,零售企业要以建立顾客忠诚为经营导向。顾客忠诚不仅仅指顾客更喜欢哪个商店,它意味着顾客是忠实的。零售商建立顾客忠诚的途径有以下几种：首先,进行准确的定位。它是在顾客心目中通过对零售组合的设计和实施,以树立相对于竞争对手的零售商形象。其次,提供体贴的服务。零售商可以通过提供出色的顾客服务来建立顾客忠诚。再次,使用数据库零售。即利用有关顾客资料和消费模式的计算机软件,制定并实施零售方案以建立顾客忠诚度。最后,提供特色商品。零售商很难通过商品来建立顾客忠诚,因为竞争对手们会很快采购并销售相同的产品。但零售商可以通过开发商店自有品牌来获得持续竞争优势。
2.与供应商建立和保持战略伙伴关系
目前国内零售商与供应商的关系是建立在“分割一块利润蛋糕”的基础上。双方都只关心自己的利润,而不注意另一方的收益。当一方得到这块“蛋糕”的大部分,就意味着另一方得到小部分,所以这种关系是“赢——输”的关系。这种关系走到一定时候必然土崩瓦解。零售企业要打造核心竞争力,必须与供应商建立战略伙伴关系,这种关系是一种“双赢”的关系,战略伙伴关系的成员彼此依赖,深信不疑；它们有共同的目标并在如何实现这些目标的问题上达成共识。
3.低成本运营
所有零售商都关心提供零售商品所要花费的成本。如果零售商能以更低的成本提供与竞争对手相同品质的商品和服务,那么就可以得到比竞争对手更高的边际利润或以潜在利润吸引更多顾客并提高销售量。从价值链的观点来看,零售商获得成本优势,其视角不在于创造出高于行业平均收益,而在于满足顾客的需要,为顾客创造更多价值,它们会把这种成本优势转化为价格优势,让顾客感到更加物有所值,从而吸引顾客,留住顾客,并最终为企业赢得竞争优势。在低成本运营方面,沃尔玛无疑是零售企业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。首先,降低进货成本。沃尔玛采取以下做法降低进货成本：一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。二是买断进货,并固定时间结算,这可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。三是通过和供应商合作实现信息共享,从而提高效率降低进货成本。其次,降低物流成本。沃尔玛花巨资建立强大的配送中心系统,投资建成全美最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队,所有分店的计算机都和总部相连,大大节省配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货的时间。沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣店凯马特和达格特低60%以上。再次,控制其他费用。沃尔玛的各级管理人员办公室的办公用品都尽量简单。公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销上有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址决不会选在租金较昂贵的商业繁华地带。可见,沃尔玛的成功在于始终如一的坚持了山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更加节约开支。这也成为沃尔玛立身之本。
综上所述,我国零售企业在新一轮的战略调整中,着眼于管理模式的变革、供零关系的改善及低成本运营,必将探索出一条“做强做大”的成功之路。
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