心理契约 核心员工 人力资源管理
核心员工是指对企业当前绩效和未来发展具有“不可代替”作用的员工,对任何一家企业的生存和发展都至关重要。与普通员工相比,核心员工的重要特点主要体现在自主性较强、高度使命感、个人流动的意愿强烈、自我发展和自我实现的意愿较强等方面。心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带 ,是企业对核心员工进行有效人力资源管理的重要工具。
一、心理契约的涵义
心理契约 这一概念最早由Lavinson等学者于20世纪60年代提出。认为心理契约是企业与员工之间相互持有的,用来表明企业与员工之间隐含的相互期望的总和。随后,Kotter认为心理契约是存在于企业和个人之间的一种内隐性协议,该协议用来载明在彼此关系中双方所期望的付出和回报两方面内容。上述权威定义的共同点在于,都认为心理契约是企业和员工对彼此责任和义务的期望。这一具有精神内涵的概念至少具有两个重要特征,一是暗含了期望的属性,具有对义务的承诺和互惠。表现为打破期望会让对方失望,而打破义务则会引起对方愤怒,这说明相关行为主体对义务的感知比对期望的感知更为强烈;二是较之与相对稳定的正式经济契约,心理契约处于一种不断调整和变更的状态。
二、企业核心员工的行为特征分析
自我实现的需求强烈
对于核心员工而言,由于他们所从事的工作本身能够给他们带来极大的满足感和成就感,因此他们普遍愿意接受和从事具有挑战性的工作,并希望自己在工作中能够拥有足够的自主权和决策权,以此实现自我价值和获得可持续发展能力。
综合素质较高
总体来看,由于核心员工大多接受过系统的高等教育,因此个人素质较高、学习能力和求知欲望也很强,并已具备一定的专业理论知识和实践经验。上述因素都是他们进一步提升自身知识和能力以及进一步开拓自己视野的驱动因素。
追求宽松的工作环境
核心员工的自主性和创造性很强,因此在尊重知识和忠诚于自身专业方面胜过了自己目前从事的工作。这就使核心员工在主观和客观层面都要求有一个相对宽松的、能够自主管理、充分体现自身价值和能力的工作环境,这同时也导致了难以监控核心员工工作过程以及难以评估核心员工工作绩效等状况发生。
由于核心员工具有较高的个人实现动机,并忠诚于自己的专业,在当前竞争激烈的人才市场上被视为主要争夺对象,因此核心员工的跳槽现象较为频繁,这一结果会给企业造成难以估量的损失。因此,企业运用心理契约的原理对核心员工进行良好的管理,就显得意义重大。
三、心理契约视角下的核心员工管理方式
工作环境层面的主要措施
第一,提供舒适整洁的工作环境。企业为核心员工提供一个舒适整洁的工作环境是保障核心员工不受外界干扰、能够安心工作、保持心情愉悦的重要前提条件,同时也对核心员工充分发挥其个人能力具有重要的现实意义。除此之外,企业还要为核心员工提供其创新活动所需要的人力、物力、财力方面的充足的资源支持,从而保证他们能够顺利开展工作。
第二,尝试实行弹性工作制。核心员工的独立自主性高,重视自己的个人工作空间,习惯于宽松的管理环境,喜欢独自工作的自由感以及更具张力的工作安排,调查显示,核心员工所处的环境自由度与工作绩效密切相关,因此企业应更加重视发挥员工在工作中的自主性和创造性。如果管理制度过于刚性,将会禁锢核心员工的发挥空间,并抑制了他们的创造力。因而,企业不必对核心员工的工作方式、工作时间做出过多规定,也没有必要对核心员工工作的中间过程进行非常严格的监督,而是应该侧重于对他们的工作结果进行重点考核和评估。例如可以对核心员工实行弹性工作制,在工作时间、工作地点和工作分担计划等方面做出灵活安排。
第三,给予充分授权。根据核心员工自身特点和深厚的专业功底,他们的工作方式和思维方式较之一般员工存在很大区别,由于他们对对企业的管理制度以及对自己的工作有着独到的想法。企业应允许他们制定他们自己认为是最佳的工作方式来完成任务,对他们在工作中给予充分的授权,用引导取代管理,鼓励他们参与企业的日常管理工作以及企业发展战略方面的的讨论和研究过程,这样一来,不仅可以满足核心员工被组织委以重任而产生的工作成就感和自豪感,而且也能让他们感到没有过多的束缚力,从而对工作充满责任感和积极性。总之,鼓励核心员工参与企业管理能够符合他们的工作特点。
精神激励层面的主要措施
第一,赋予核心员工具有挑战性的工作。随着自身综合能力的提高以及外部竞争激烈程度的加剧,核心员工会更加渴望不断接受新的工作挑战,以此来继续提升他们的工作胜任度,因此,他们往往会对原有工作逐渐失去兴趣。如果长期从事单一的工作,核心员工的流动意愿也会由此增强。对于此,企业也可以通过人才内部流动的方式来迎合他们的需要,降低他们的离职意愿。一旦企业发觉核心员工对现有工作感到厌倦时,管理者就可以及时把他轮换到同一水平层次且技术相近的另一个岗位中,用工作内容多样化的方式来减少和消除核心员工的工作乏味感。同时,可以通过为核心员工设立具有挑战性的工作目标来让核心员工能够拥有更大的展示空间,从而对企业产生认同感,进一步巩固了和新员工与企业之间的心理契约。
第二,为核心员工的职业生涯发展创造条件。较之于普通员工,核心员工更加渴望自我发展和自我成长,具有更高层次的自我实现的追求。对于此,企业应该在充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿的前提下,为其提供富有挑战性的发展机会,并提供适合其需求的上升通路,同时应该引导核心员工把个人职业发展的需求和企业发展的目标相结合,使核心员工能够深切感受到自己在企业中的成长机会,从另一个角度来说,这就相当于在企业和核心员工之间签订了一份长期心理契约。
薪酬激励层面的主要措施
第一,薪酬制度要长短结合。企业不仅要为核心员工提供诸如基本的工资、奖金等短期薪酬,还要对其提供诸如股票期权计划、MBO收购等具有长期激励作用的薪酬,此外,丰厚的养老保险、医疗保险、住房补贴以及退休金等福利待遇也是薪酬结构中的重要因子。企业只有将长、短期激励结合起来,才能够全面地激励核心员工,从而使其能够在企业中安心工作。从经济学角度来说,这样能够大大提高核心员工辞职的机会成本。
第二,建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激励的重要手段,适当的薪酬可以导致员工满意,建立在公平的基础之上的薪酬是体现薪酬有效性的前提条件,这也是核心员工心理契约的期望之一。公平感源于员工的主观感受,从激起员工心理反应的途径来看,不仅来源于薪酬的绝对值,还来源于跨企业横向比较的相对值。在绝对值方面,作为企业的稀缺资源,核心员工是企业通过高薪竞相争夺的对象,因此,企业应为核心员工提供较为丰厚的薪酬,具体来说,不仅要比本企业的普通员工薪水高,而且也不低于该岗位在人才市场上的平均水平,这就需要企业针对核心员工的综合能力做出细化,并有针对性地对和新员工给予相应数量的薪酬支持;在相对值方面,每个企业的核心员工都会对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计,进而对回报于自己的货币工资相应有一个估计期望值,并且对周围员工的能力水平也有一个大致的评价,这样就形成了员工产生公平感的平台,一旦薪酬破坏了这种公平性,就容易促使核心员工跳槽。因此,企业在针对核心员工的薪酬激励方面,不仅要考虑到绝对公平,还不能忽视相对公平。
参考文献:
波特·马金:组织和心理契约——对员工的管理.北京大学出版社2003年版
哈维霍恩斯坦:获得员工忠诚的3R原则.清华大学出版社,2006年版
魏峰,张文贤:国外心理契约理论研究的新进展.外国经济与管理,2004
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