——卡罗尔·帕顿
根据不完整的统计,全美每个工作日的上午十一点左右,都会约有160家在各个行业比较重要的企业,召集自己的员工代表举行一场企业财务及基本运营状况的信息通报会。
这种通报会被人们形象地比喻成了“小聚会”。因为这种会议往往只有5至15分钟的召开时间,而且参与的人员一般会被控制在10人左右。就会议的形式与流程而言,也与大型专业会议相去甚远。有人曾戏言,这种会议完全可以在露天举行。架上炉子,放点音乐,这种会议不失为一次野外烤肉音乐Party。
但是“小聚会”肯定不可能以如此轻松的形式进行,因为与会者在企业讨论和探究的,都是企业最核心、最重要的情况——企业的财务与运营情况。根据知情者介绍,在这种会议上,员工们可以了解以下的重要信息：企业的宏观运行状况,企业180个财务状况项目在过去24个小时的实时运行情况,企业市场营销的状况,等等。当然“小聚会”上予以公布的企业信息主要是正面的消息。毕竟,大多数参与“小聚会”的员工本身就是为“求安心”而来,因此不能让他们因为一些不好的消息而破坏了自己工作生活的心情。
在管理者们看来,这种小型的财务状况通报会还有一个好处,那就是向自己的员工普及财务知识。“财务情况往往是一个企业运营好坏的‘晴雨表’”,孟斐斯再生材料联合生产公司的人力资源部副总裁杰瑞·加尔顿在接受采访时向记者谈了她对小型财务通报会作用的看法,“我们的企业无意向员工隐瞒什么东西,相反我们更希望他们能够读懂一些最起码的财务报表,这样,他们对于企业的经营情况便可以有一个直观的了解,而不会以讹传讹,听信流言了。”
确如加尔顿所说,在孟斐斯再生材料联合生产公司内部举行的“小聚会”上,除了日常的信息通报以外,还会有专门的财务人员给职员们讲解基础财务知识。按照加尔顿的说法,公司不仅要保障员工的知情权,还要尊重员工的知情能力。企业的财务人员甚至开玩笑地说,“有了‘小聚会’之后,每个月那种拿着工资单愤怒地找我们理论的员工都大大减少了。这也为财务工作减轻了大量的工作压力。”
回到财务通报会本身上来,孟斐斯再生材料联合生产公司的举办模式本身在美国、加拿大两国的企业中就是起到了典范作用。学者曾经这样评价这个企业的财务状况通报会：这种会议能够在同时实现数个企业的经营目标。
学者们口中的“数个经营目标”概括地讲可以分为以下几个方面：
每一位职员都有过这种感受：上午11点往往是一天工作中最倦怠的时候,9点时上班的激情已经在两个小时的忙碌中被磨蚀得荡然无存,午餐时的同事欢聚虽然即将到来,可毕竟还有一个多小时,于是大多数职员此时有两个心理选择：一是“人在心不在”,即心思没有放在工作上,而是放到了工作之外的某个领域,此时员工的工作效率是非常低的,更严重的是,如果此时员工分神太久,完全会影响整天其他时段的工作；第二个选择是提前进入休息状态。无论职员在心理上有哪种选择,对于工作都不是一个好消息,所以如果可以在这个时段调动员工的注意力,集中他们的精神,对于企业运营无疑是个好消息,那么利用这种企业财务通报会,把一些积极的消息传递给员工,不失为一种让他们集中精力工作的好办法。
财务通报会的举办形式不同于其他企业领导层召开的会议,它更类似于听证会的形式,即由员工代表就自己关心的问题进行设问,再由相关部门的负责人作答,加之时间本身有限,如果会议的主持者本身不能具备较高的业务能力,这种会议甚至无法正常举行。因此在孟斐斯再生材料联合生产公司内部,没有达到一定标准的员工是不能主持这种会议的。所以企业在人力培训中的财务能力训练项目马上得到了参与员工的欢迎。根据企业培训部门反馈的信息,自从企业开展了财务通报会之后,公司培训体系中的财务课的到课率和员工测试成绩都得到了显著的提升,与此同时,与管理、组织、统筹有关的课程的参与度和学生成绩也得到了大幅度的提升。
“这种企业的员工对于了解自己企业的经营状况有十分高涨的热情,”密歇根州立财经大学商业管理专业的道什·格拉斯教授评价道,“企业战略是公司高层和精英们关注的,企业的经营策略是业务部门的负责员工关心的,只有一个企业的财务状况,才是这个企业每个人都关心的,但是我们的企业在过去总是对自己的支付能力、融资能力等经济运行指教讳莫如深,孟斐斯再生材料这一次却反其道而行之,不仅满足了员工一直一来热切关注的焦点,还通过一些政策的设定来提高他们日常工作的参与度,提高他们各方面的综合能力,可谓‘一石三鸟’。”
加强普通员工与管理层,不同部门之间的人员沟通。
在财务通报会的具体组织形式上,孟斐斯再生材料公司内部曾有过激烈的讨论。一开始没有管理层的人员同意将普通员工纳入财务通报会的与会人员范畴之中,他们的理由很简单：财务信息安全。在董事会确定了财务通报会的既定方针之后,管理层不断有人提议以各级别主管人员为这种财务通报会的参与主体。但是在人力部门向管理层详细阐明了这种会议举行的根本目标之后,管理层才纠正了自己之前一直坚持的有限与会者论调。但是,即便管理者们达成了“向员工开放”的共识,对于“哪些员工可以来参与会议”这个问题仍然争论不休。不少中高层管理者认为,至少以下几类员工是不宜加入财务通报会的：第一类,明显表露出对企业不满甚至有离职意向的职员。第二类,跳槽过于频繁的职员。第三类,新职员和低级别职员。第四类,部门领导或者重要管理人员。
对此,孟斐斯再生材料联合生产公司的人力部门负责人加尔顿认为“不尽合理”。“首先,没有管理层参与或者剥夺任何一位公司员工权利的做法是不对的。没有管理层,会议本身的公信力便大打折扣,没有人会轻易相信这个会议上披露信息的真实性、也没有员工会真心加入这个会议为企业建言献策。其次,剥夺普通员工参与这个会议的权利也是不合理的,这种会议当然有提高工作效率的作用,但是这也是一个让员工消除疑惑与顾虑,增强信心的会议,‘有问题’的职员,就是在企业归属感,企业忠诚度,企业参与度上‘有问题’,而并非单单是在工作能力和业务素质上有问题。因此,把他们挡在门外,只会增加他们对企业的不满并同时也放弃了一个让企业与他们增进感情的机会。”因此,作为人力部门的负责人,加尔顿强调财务报告会的形式一定要向听证会的模式靠拢,即由每期的会议召集人以及来自各个部门的代表向各个部门领导就财务报告中的疑惑之处进行发问,被提问的部门领导需要当场予以回答,如当场不能回答,则必须与发问职员在约定的时间内予以回复。
“我的主张在提出之际受到了众多质疑,不少负责领导不能接受自己被质问的情况。”加尔顿对记者说道,“但是我们认为,每一个企业的成员都是企业的一部分。的确,一名领导按照常理似乎不应当被员工当作质问的对象,但是我们鼓励与会领导从另外一个角度思考问题,即员工也是企业的一员,现在员工代表他所在的群体向你提问,这就不是个人对个人的关系了,而是企业与个人的关系,我们相信,再大的领导,也有回复企业质疑的义务吧？”
于是,在加尔顿等人力工作者的努力下,孟斐斯可再生材料公司的财务情况通报会最终形成了以下固定的模式：召集人在前一天根据第二天员工所关心的问题确定与会部门负责人和财务专项工作负责人——由财务部门的代表通报过去24小时的财务问题,结合本部门的实际向相关部门领导提问——各部门负责人解答这些员工关心的问题。
学者们普遍认为,这一模式尊重了每一位员工的知情权、又保证了这种会议本身的权威性及严肃性。更重要的是,员工们参加这种财务通报会,激励了士气、明确了企业和自己的目标,这就为员工参与度的提升打下了良好的基础。
孟斐斯可再生材料联合生产公司的财务通报会在企业界引发了相当大的影响,包括了500强企业在内的众多公司纷纷效仿孟斐斯可再生材料联合生产公司的做法组织具有自己企业特色的财务通报制度,很快各种不同的改良版的财务通报制度便涌现出来。
“大众汽车把财务通报会搬到了汽车生产车间,为的是让自己一线生产员工便捷地获取企业财务运行的第一手资料；美世咨询普通信息调查员工作用的IPAD上也会有专门的信息显示企业部门在过去24小时之内的运行情况；微软唯一一个可以打破交流群组权限设定的信息平台就是企业财务通报平台。可以说孟斐斯可再生材料联合生产公司的思路影响了整个世界的企业思维。”梅迪科健康方案中心的人力主管圣·路易斯欣喜地评价了新模式给企业带来的可喜变化,“但是,这种新模式一开始却在我所在的企业遇到了严重的‘生存危机’。”路易斯所在的健康方案中心是一架规模较大的医疗机构,按照梅迪科管理层自己的话说,梅迪科更像是一家医学研究中心而并非什么“公司”。因为这家中心经营模式就是与分散的全球的加盟医疗机构或独立的医生共同研讨病情,并在全球范围内商讨相关病情的解决方案和具体医药资源的调配。
“我敢保证类似梅迪科这种性质的实体在美国也不在少数,他们不像通用、微软这种拥有完整规模的企业结构,但是为他们服务的人员却依然非常庞大,以我们中心为例,中心的直接雇员在100人左右,但是与我们有合同关系,为我们提供医疗服务或技术支持的医务人员分布在全球各个主要经济体、国家或地区,我们衷心的从业人员规模绝不在微软或者英特尔这种行业巨头之下。”路易斯介绍道。
但是,正由于梅迪科在组织结构上的这种特殊性,类似于孟斐斯再生材料联合生产公司的那种财务通报会便很难在梅迪科内部举行。
“真正关心中心财务状况的人根本不会与我们一起工作,中心总部只有事务性雇员,真正对企业有实质贡献的从业者都分布在全美国、全世界的各个医疗机构中。根本无法轻易地聚集在一起。”
有人曾建议过梅迪科的管理者不用采取财务通报的形式。但是路易斯对此持反对意见,“无数其他企业的实践已经证明财务通报制度对于提高企业凝聚力,增加员工参与度,扩大企业管理透明度等方面有着不可估量的价值。特别像我们这样一家拥有在全世界这样大规模服务团队的企业而言,员工参与度,企业凝聚力,员工的综合素质等因素也是至关重要的。所以,虽然我们在实践这一制度的问题上出现了一些问题,可是这种问题绝不会动摇我们落实财务通报制度的计划。只不过我们需要在形式上探索更为适合我们的办法。”
网络很快进入了路易斯的考查范围。在通过一番研究与认证之后,特别是经过一番失败的尝试之后,路易斯已经坚信“网络”是唯一符合梅迪科的方式。于是在企业信息技术团队的支持下,一种全新的梅迪科模式的网络通报会平台建立了起来。
“从范围来看,梅迪科的网络财务通报会是受众最广的,”路易斯详细地为我们介绍了梅迪科的财务通报网络平台的诸多特点,“我们没有像其他企业那样采取小规模的会议形式。我们的志愿没有高低职位之分,也没有权利大小、权限高低之分,并且他们每个人对于企业的财务情况都比较关心,都有自己独特的见解和疑问。因此,我们在讨论自己企业的财务通报制度时,将一般模式下那种小规模的听证会样式的通报会形式抛弃了,那种模式不适合我们这种智力集合型企业的发展模式。而且,广大医疗服务人员分布在全球各地,与其请上几位员工代表,还不如在网上把大家聚集起来,集中解决疑问。”
路易斯的尝试解决了企业财务通报会的落实问题。但是也引发了最大的争议。不少学者认为,孟斐斯再生材料之所以控制通报会的参加人数与规模是通过广泛认证和研究的。只有保持小规模、高频率的举办模式,才能保证制度的效率和作用。现在片面地将通报会的参与规模扩大,非常容易引起制度本身价值的衰减。
学者们的另一个质疑在于安全保密。普遍的认识在于,即便是在编制严谨的企业,财务通报会的组织都是要求很高的,这种高标准的背后就是对保密工作的高要求。财务信息不是一般的信息。更何况是像梅迪科这种松散的机构。
对此,路易斯显得自信十足。“我们把员工的要求当作自己工作的重点。如果拓宽通报会的参与规模和人数,那我们就应当对员工们‘投其所好’,虽然我们也担心自己的财务数据被泄露出去,但是,我们更加理解‘因噎废食’的道理,只要能帮助员工专心工作,让他们安心为企业发展出力。我们就有自信协调好这些细节问题。只要我们为员工们着想,我们就有自信让员工们为我们着想。”
本文编译自《Human Resource Executive》2012年10月刊
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