心理契约的概念最初出现于20世纪60年代,随着时代的发展其概念不断演变。近年来有学者指出,心理契约是雇员个人以雇佣关系为背景,以许诺和信任为基础而形成的关于双方责任的各种信念,是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步形成的过程。心理契约的内容包括两个方面：一是员工认为企业应尽的责任,如公平的工资、培训机会、晋升机会、福利等等；二是员工认为自身的责任,如对工作尽心负责、保守企业秘密、遵守企业行为准则等等。所以,员工心理契约建立的过程,是员工不断丰富对组织责任和个人责任理解的过程。
员工形成稳定的心理契约对企业人力资源管理有积极的影响。
首先,员工心理契约的建立有助于劳动关系的稳定。心理契约既是员工在对企业的制度、文化了解和适应的基础上,逐渐形成的对企业行为的稳定预期,又是员工对自身责任的认识。心理契约建立的过程是员工对企业的信任逐渐培养的过程,即员工明确自己在这个企业、在这个职位上自己需要做些什么以及怎样去做,这种信任的关系有助于提高员工对工作的认同感和对企业的归属感,这有助于员工与企业建立稳定的劳动关系。
此外,员工心理契约的建立还有助于提高工作效率。如前所述,心理契约是关于企业与员工双方责任的各种信念。当员工内心形成与企业的心理契约,这可以通过工作态度和工作方式上对员工工作产生积极影响。从态度方面讲,员工内心形成的对自身责任的认同会促使其对工作更加认真并持续投入,并且,当员工目标与企业目标保持一致,员工会根据企业的需要积极做出适当调整。从工作方式方面讲,员工心理契约的形成,意味着员工对其工作内容,无论是制度明确规定的还是没有明确规定的内容,已有了丰富的认识,这样可以减少出现责任空白、员工之间推诿逃避的情况。员工在工作中形成负有责任心的、成熟的做事方式。可以说,企业的稳定运行就是靠成文的制度和不成文的员工的心理契约支撑的,员工心理契约的建立有助于提高企业运行效率。
然而,在并购这一组织变革活动中,员工原有的心理契约将面临挑战。
并购是一场组织变革,它是涉及两个企业进行业务整合、制度整合等复杂变革。在并购中,由于企业环境的改变,员工原有的心理契约必然受到一定冲击,心理契约的破坏会导致员工出现怠工、离职等消极行为,所以,心理契约的重建是并购后人力资源整合的重要课题。
一般来说,重建员工的心理契约主要有三个方面的工作：一、并购中注重安抚员工,减少员工的焦虑感；二、并购后建立稳定的制度,帮助员工进入有效工作状态；三,管理员工未来预期,建立认同和长期承诺。
◆ 并购初期安抚员工
并购无论对于并购企业还是被并购企业来说,都意味着变革。尤其是在横向并购中,两个企业往往人员结构相似,双方员工都会产生不安全感,认为自己的职业生涯面临巨大的不确定性或受到威胁,进而导致原有的心理契约受到破坏。当员工得知企业并购的消息,员工往往会对企业未来发展的目标、方向感到迷茫,从个人角度讲,员工会对自己能否继续在企业工作以及并购后自己工作内容、职业发展等问题产生忧虑。在并购初期这一员工心理契约开始受到冲击的时期,并购企业应该重视并购初期稳定员工的心态,及时、明确地传达人员安排计划,为重新建立员工心理契约提供可能。
为稳定员工心态,很多企业并购后迅速向员工传达明确的信号——不裁员。如在2012年3月优酷土豆宣布合并之后,由于业务高度重叠,很多土豆员工担心优酷会进行“大清洗”。而在3月中旬优酷创始人古永锵与土豆创始人王微就曾联名向土豆网全体员工发送内部邮件,明确表态不会因合并而裁员。面对人力资源整合问题,优酷土豆集团高级副总裁、土豆网首席战略官于州此后又表示,
“合并后公司无须裁员,优土双方都在快速成长,本来就有很大的招人计划,现在只是暂时减缓对外扩招,先根据才干和匹配度来合理安排内部的优秀人才。”这一明确的态度表达,对并购后稳定员工心态具有积极意义,至少双方合并后五个月内,还没出现大量员工流失的现象。
而另一种情况是,当企业并购后不得不进行裁员时,较好的做法是明确裁员计划,并与员工就裁员范围、原因、裁员补偿方案等问题进行充分沟通。斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到的观点认为,裁员时,如果仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人,而没有说明哪些人将被裁减,这样感到恐惧的是90000人而不是9000人,这种方式是非常低效的。在这一点上,联想并购IBM PC后,在2006年3月的一次裁员的做法可以提供一些借鉴。在联想集团全球裁员一千人的消息公布之后,联想集团采取的稳定员工心态的做法是,一方面,集团统一口径,明确中国区不受此次裁员的影响,并且相关负责人公开说明,在与IBM员工职位功能上出现重复和冲突时,联想集团的用人原则是保留联想新派遣的人；另一方面,联想给全体员工发邮件说明此次裁员对象多是国外的原IBM员工,以防止未被裁员的员工受到干扰。
面对并购造成的员工心态浮动、心理契约被打破,首先要解决的问题是安抚员工。企业要有一个明确的姿态保留员工,即使要进行裁员,也要保持未被裁员的员工的职业安全感,因为只有让员工相信自己还能继续在企业工作,员工才有动力努力适应企业的变革并重新建立心理契约。
◆ 建立稳定的制度,帮助员工明确努力方向和工作要求
并购后员工原有心理契约被打破,在整合阶段需要逐渐建立稳定的制度,以帮助员工明确企业对员工的期待,包括建立明确岗位职责、薪酬制度、绩效考核制度等等。这些制度为员工工作提供了需要遵守的规则,这有助于员工逐渐形成新的心理契约。以2007年国际快递巨头TNT全资收购当时的华宇物流为例。TNT是一家全球运营的国际化物流公司,其业绩考核不仅要看财务表现,还要考核人力资源管理、健康与安全、运营效益。华宇物流当时是中国本土的物流运输公司,有14000名员工,其中80%员工来自黑龙江省,其中大部分人又都来自佳木斯市,在老华宇的文化里,重血缘、重地缘、重人情,忠诚排在第一位。在并购之前,华宇的中层干部以上职位大部分由东北籍员工担任。在整合两种不同制度的过程中,天地华宇在绩效考核方面建立了“能者上,庸者下”的考核原则,并根据业绩在干部层进行了一次换血行动,比例达到近15%,他们中有业绩不达标者,也有对客户服务太差者,也有管理能力不足以胜任者。填补上述空缺的新分公司总经理,都是根据业绩进行公开竞聘上岗。企业这一做法,向企业管理层和员工传达了重视绩效考核的信号,通过绩效考核指标的确立让员工明确自己的工作方向,有助于员工对自己的工作职责有新的认识,并据此建立新的心理契约。
通过制度的整合,促进员工改变其原有的工作方式,逐渐认同新的工作目标,并将对工作职责和要求的新认识内化成新的心理契约,这是建立稳定制度对心理契约重建的意义之所在。
通过稳定的制度形成新的稳定的心理契约,才能让员工顺利适应变革,并在工作中有目标、有方法,进而有效地开展工作。
◆ 管理员工未来预期,建立认同和长期承诺
并购后,员工心态动摇的原因之一是对自己在新的企业工作的未来前景感到迷茫,对未来的不确定会影响到员工当下对企业是否认同以及是否愿意重新建立心理契约。所以,并购后,除了在并购初期安抚员工和及时建立稳定的人力资源管理制度让员工“有法可依”之外,还要努力培养员工对并购后新的企业的认同和长期承诺。要使得员工真正安心建立与企业的心理契约,首先,企业可以就企业的战略规划和未来发展方向与员工进行沟通,让员工明确自己在企业未来战略中的位置,进而让员工预期企业未来可以提供给他们发展机会和相应待遇,员工会逐渐丰富对个人责任和组织责任的认识。此外,人力资源部门还可以通过建立职业发展通道给与员工承诺和信心。
总之,在企业并购后,及时重建员工心理契约是让员工安心和有效地投入工作的重要因素。员工心理契约的重建是一个渐进的复杂的过程,需要企业管理层进行多方面的努力。然而要想在并购这样大规模的组织变革后让员工能度过心理动荡期,明确组织新的要求并专心投入工作,员工心理契约的重建是不可逾越的阶段。
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