原先蔡老板对业务员实行宽松管理,总想给员工更大的发展空间,以便充分发挥员工的才能。刚开始的时候,业务员还都比较守规矩,但过不了一年半载,等业务员熟悉了所在的环境后,就开始偷懒,做一些欺上瞒下的事情,甚至为了夸大自己的业绩,采取虚报、瞒报的手段,严重影响了公司的发展决策。更有甚者,利用手中的权力,中饱私囊,在运作市场过程中,侵吞公司财产,让人防不胜防。而且许多业务员都在凭借自己的经验与资历做事,总是不专心工作,天天在公司里混日子。这些人员的作风也对公司整体氛围造成非常恶劣的影响,整个公司的人员办事效率低,导致人才流失。
其实,出现此类情形除了受市场竞争日趋激烈、不景气影响外,更多的是受到蔡老板公司的管理体系的影响和制约：蔡老板主观随意性较大,给下属目标不明确,公司的方向感不强,立场易改变,朝令夕改,加上激励力度不够、奖罚不明,严重影响业务员队伍的士气。
经过反省,蔡老板清楚地知道自己遇到了管理的瓶颈,老业务员掌握了公司的销售命脉,因南征北战、开疆辟土被企业奉为功臣,然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等对企业极为不利的负面影响,使公司制度难以实施,也弱化了公司营销团队的战斗力。最后,蔡老板仔细分析了公司现有业务员的现状后,痛下决心,设计了四项措施,顺利实现了新老更替。
先纳新后吐故
蔡老板把“纳新吐故”用来比喻扬弃旧的、不好的人员或习惯,吸收新的或更好的人员和管理方法。对于公司目前处于“休克”状态的业务员,需要将他们激活。因此,蔡老板决定导入竞争机制。
首先是“纳新而不吐故”,先招聘新人,给现在的业务员以压力。从大学招聘应届毕业生到人才市场招聘一些实习生作为储备业务员,来给现在的业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司,带来了一些新鲜的声音,新鲜的做法。新老业务员一起共事,使得原来的业务员倍感压力,迫使老业务员自觉地学习,调整心态,以防位子不保。
同时,蔡老板根据公司的业务增长计划,重新制定各区域的销量目标,大部分都比去年的实际销量有大幅提高。而后通过投票与竞选的方式来确定各区域的业务员：销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。并且蔡老板亲自与各项目业务部门主管组成评审组,通过“提交方案、现场答辩”等考核流程,来给参选的业务员打分,综合得分高者胜出。这样就打散了原来的区域归属,可以跨区竞选,推动区域轮换。蔡老板发现竞争上岗有三点好处。一是可以发现新人,通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力。二是推动了区域轮换,让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情,很多“积疴”得不到及时的发现,业务员丧失激情,令业务停滞不前,严重的甚至动摇“公司的生存”,但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗,让一切变得自然。三是通过一种公平的方式淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则,让获选的人理所当然,也让落选的人心悦诚服。
矫枉必须过正
蔡老板的公司和很多民营企业一样,已经有一定的规模,但还是没有脱离“人治”企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹配的奖惩管理制度。一旦遇到制度上没有规定的问题,往往因为没有处罚依据而搁置了事；而制度上有明确规定的事情,也往往因人而异,使得制度落地无法统一、公平、公正。久而久之,制度成了一纸空文：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励,一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；该奖励的不能及时兑现,该处罚的无法实际执行；薪酬体系也是墨守陈规,没有跟上市场的发展,从而,导致业务员漠视制度的约束。
为此,蔡老板明白矫枉必须过正,因为销售管理制度不配套,好像缺了一块板的“木桶”,盛不住“水”。因此,蔡老板先从健全公司制度,完善薪酬体系,规划企业发展目标愿景开始,以激励营销人员的积极性为根本,以提高销量为唯一任务当作重点来改革。不能因为某个业务员开辟了某个市场,怕影响市场发展及业务员积极性,就不能随意调走,长此以往,就很自然的会养着不思进取的老业务员,固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。
建平台尽其才
对于一个业务员的职业发展来说,无非是走两个方向：一个是“业务高手”方向,如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向,如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然,对于蔡老板的公司来说,因为没有很多外地分支机构,更多的是要让各个业务员通过分工合作将本片区市场做好。为此,蔡老板找到了一条有效的途径,让业务员的能量进行充分的释放。具体做法大致如下：
对于“业务型”的业务员,蔡老板认为可以给他划分一个更大的区域,让他去开发一片新的市场,或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场,以此来实现该业务员“业务能力的拓展”愿望。市场是新的,难度也更大了,再通过合理的“薪酬调控”,相信他会主动地迎接这份挑战。既发挥了能力,又不再产生“习惯性懒惰”。
对于“管理型”的业务员,蔡老板则让他适当地“带队伍”,比如分给他几个“新兵”,让他找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”,这样他会自觉不自觉地将自己老到的业务经验传授过去,以此来提升自己团队的整体实力。对业务员自己而言,也刚好实现了管理能力的发挥,只要能把队伍带好,也不失为一个好的业务经理。
“奖拔裁撤”并行
蔡老板发现,在公司仍有些老业务员表现十分优秀,但苦于没有机会,一直“屈守”在业务员的岗位上,却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年,工作能力很强,业绩领先,很受经销商和公司的认可。为了让其能留下来,蔡老板制定了年终、年度等相关业绩奖励。对于特别突出者,蔡老板则让其调至正在筹备推广的新项目组,升任部门经理,负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位,面临一个全新的挑战。在新的挑战下,做“老业务”时用五分力气就能做好工作,当“新经理”时则要用十二分力气才能做好了,潜能迸发出来了。
对于心态较差,能力一般的业务员,没有合适的去向,只有淘汰,但是淘汰也不能随随便便的。为此,蔡老板在公司实行“末位淘汰制”,每季度均在公司内部组织进行对员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工,公司将会采取换岗、培训等方式淘汰6％-10％的员工,这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。
虽然一些被淘汰的员工条件也不错,但相对部门的其他同事,其考核成绩差了一些。对这样的员工,蔡老板首先在内部安排轮岗,在公司内部为他们寻找新的发展机会,其次才是淘汰。蔡老板说坚持“末位淘汰”是公司内部为吐故纳新的“自然呼吸”。
蔡老板通过采取上述四种措施,泾渭分明地将公司业务员引领到合适的位置上,使营销系统上下重新焕发出了新的活力。
责编／黄孝年
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