市场经济中的每一起收购,起主导作用的是用户和市场需求变化,以及资本所带来的利益驱动。2006年6月6日,华为、港湾、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局,华为科技和港湾网络联合宣布,二者达成有关收购的意向性协议,并正式签订谅解备忘录,华为将收购港湾宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。华为出价17亿元人民币,远高于西门子1．1亿美元的报价。由于两家公司在产品线方面高度重叠,很多人将这起收购事件看作个人情仇或是非恩怨的了结。其实我们要从理性的角度分析这起收购,得出华为将面临的机遇和挑战。
华为收购港湾,与2006年全球电信设备厂商的疯狂并购相比,还不是一个重量级的并购。从阿尔卡特并购朗讯,到诺基亚联手西门子,无不是导演着上百亿美元的重头戏,并购的特点更多地体现在全球固定移动融合背景下的“强强联合,优势互补”。表面看来,华为收购港湾,只是在华为企业市场增加了一枚棋子,不能期望会发生翻天覆地的变化。同华为相比,港湾的销售额不及其零头,年收入不过10亿元人民币,而2005年,华为合同销售额达到80亿美金,60倍的收入差距,使这起收购对华为未来所产生的影响可以忽略不计。但毕竟在企业通信市场上少了一个竞争对手,华为市场份额将有所提升,根据计世资讯数据显示,2005年,华为占据了国内以太网交换机市场的39．2％份额,港湾作为第四大厂商,占据了3．396的份额。收购后,华为的以太网交换机市场份额将得到进一步巩固,并超越思科的市场份额42．1：6,跃居首位。但这不足以支撑华为花如此高的代价并购港湾的理由。
事实上,华为收购港湾更为本质的的理由是,港湾有很多核心技术和优秀人才,华为并购港湾不过是为了吸纳人才以应对越来越艰巨的挑战和实施华为既定的战略。
挑战之一：国内国际市场二线作战的资源配置问题。2005年,华为海外市场收入约占其全部收入的一半,为了加大对国际市场的投入,华为逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场,原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响,这使得华为与其他竞争对手在国内市场上争夺客户能力的差距逐渐缩小,同时我们看到,国际厂商在中国加大本地化步伐,也将对华为的资源配置提出挑战。
挑战之二：华为国际品牌的建立。虽然在国内,华为的品牌具有极大优势,但是在开拓国际市场时,他的品牌价值却非常有限。一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品,国际影响力就越低。同样,国内一流企业的核心能力,不论是市场运作、核心技术,还是人才储备,在国际化环境中基本上都处于劣势地位,所以华为在全球运行的也是“第三世界包围第一世界”的策略,华为销售额的30％集中在亚、非、拉第三世界国家,以及少部分的欧洲国家,在北美的地区销售额不过是1％,第一世界市场还需要大力突破。
挑战之三：华为营销人才与营销网络的建立。国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式冲击海外市场,希望将国内市场的成功经验,延伸到更广阔的国际市场领域。但实践证明,这套经验在南美之外的发展中国家市场运用比较有效,而在发达国家巿场根本行不通。从根本上解决发达地区市场拓展问题,还有两条路径可以选择：一是加大投入,采取类似海尔开拓北美市场的方式,实现制造与研发的本地化二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力,华为还需要长的时间才能做到。
华为面对的这些挑战,也代表着中国新兴企业在走向国际市场的进程中所面临的巨大阻力。那么如何面对这些挑战呢?华为过去灵活运用了农村包围城市、集中优势打歼灭战、运动战等一系列战略战术,那么面临全球电信设备大鳄的竞争,一方面需要加紧在国内移动通信市场的资源布局。国内移动通信市场主要被跨国企业所垄断,国内厂商占有串非常低,随着3G的即将启动,中国电信设备市场将成为全球争夺的焦点,能不能在中国3G设备市场建立优势,将关系到华为未来能不能跻身成为世界一流的电信设备商；另一方面,继续扩大公司在全球市场地位与影响力,以获得更大的发展空间和摆脱对国内市场的过多依赖。
华为在国内移动通信市场的开拓,国际化战略的实施,竞争的核心是人才,人才决定了华为的末来发展空间,特别是国际化规模。国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人来完成,人才将成为华为发展的关键。
人才培养是发展的一个方面,但还远远不够,而外部人才、乃至“人才团队”的吸引将成为华为国际化战略的关键,在未来,华为在全球范围内收购一些在某专一领域‘聚焦’、具有技术‘创新’性的中型或者小型公司,来壮大自己的技术研发内涵,这不能不说是一条捷径。
华为收购港湾仅仅是开始。
责编／张诚
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