北京高科技企业博高公司的董事长杨磊最近非常烦恼,公司成立的三年时间里发展非常迅速,但是近半年来总监以上的高层常常被竞争对手挖走,尤其是CIO,已经先后走了三位,严重影响了公司发展的根基。压力之下,杨磊想到对公司高层实行股权激励,将他们与公司的未来紧紧联系起来。
即使在上市公司和大企业里,股权激励也常常失败或走样。作为一家非上市的中型科技企业,博高公司怎样才能让股权激励发挥真正的效用？
做好前期准备
杨磊首先召集CEO、CIO等管理高层开会,表达了自己想要实行股权激励的想法,并让大家畅所欲言地发表看法。结果大家其实早就有与杨磊相同的想法,纷纷表达了如果实行股权激励,愿意与公司共同发展的决心,也更坚定了对公司未来成长的信心。
取得思想上的共识后,博高紧接着开始制度上的准备。在完善的治理结构上,公司才能真正确定高层经理对企业的价值和贡献。通过明确公司内部股东、董事、监事及经理层之间,甚至与利益相关者之间的责、权、利关系,博高完善了自己的治理结构。如果老板不信任经理人,经理人不做出郑重的绩效承诺,就很难让经理人通过股权分享企业的价值增值。因此,凭借完善的治理结构,再加上深入的沟通与相互理解,博高进一步建立起股东、经理人之间的信任承诺关系。
与此同时,博高完善了自己的考核体系。因为,无论是针对CEO等负责经营管理的高层,还是针对CIO等侧重技术的高层,如果博高缺乏客观公正的绩效评估体系,被激励者的贡献与价值就很难衡量,股票期权也就失去了依据。
把握操作关键
相关条件具备了,博高进入股权激励的实施阶段。股权激励实施要点通常包括定股、定人、定价、定时和定量,博高在方案实施中结合自己中小科技企业的特性,重点主抓了一些关键点。
为了更好地发挥激励效果,减少公司高层的短视行为,博高公司精心设计了执行时间：采取滚动授予,即每年授予的方式,规定认股权的有效期为五年,股票期权授予后满一年即可获得首期行权权力,行权权力分三年获得,比例分别为3:3:4。
由于分三年来执行,每年只能执行其中的一部分,高层只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益,这种“资本剩余索取权”将驱动高层不断努力提升公司业绩。而且通过滚动授予的方式,一方面激励博高的现有高层勤勉工作,另一方面也有利于吸引外来优秀人才加盟。
考虑到自身处于迅速成长阶段,合并、分立、投资转向等造成企业中止的情况有可能发生,会给股权激励实施带来阻碍,博高公司在与高层签订的股权安排合同中制定了相关的终止条款,规定当公司合并或分立时,可根据一定的计算方法对行权价格进行调整后,继续执行股份期权计划。
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